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到目前为止，我希望对外包策略的论述和例证有足够的说服力。对辅助性部件（特别是关键性辅助部件）实行外包是股东价值管理的基本元素。投资资本要求高额回报的压力，以及有限的时间、人力和管理层的精力，在这些基本的前提下，我相信如果不采用外包策略将是一个致命的错误。21世纪的巨大挑战不在于重构核心业务流程——我想这是管理团队很愿意并能够做到的——而是清理好甲板，让管理团队借此飞翔。换句话说，在21世纪，那些能够对辅助业务进行管理，以便为核心业务创造空间的团队，胜券在握。
外包辅助业务是对现状的巨大改变，因此不可避免地会受到惯性的阻碍。要知道，惯性可以是正面的力量，也可以是负面的累赘。也就是说，一旦这个过程启动起来，竞争力将会不断增强，最终形成良性循环，困难也迎刃而解。
这就是阿基米德所擅长的问题。他说：“给我一个支点，我可以撬动地球。”从这个意义上说，我们需要掌握强大的力量，并寻找到一个杠杆来克服使组织停滞不前的体制上的障碍。在我看来，这个杠杆就是股价，而支点就是股权激励计划。
因为投资者在我们这一边，所以股价将是一个很好的杠杆。他们希望自己的资金被投入到可以创造竞争优势的核心业务上，他们也知道，要获得投资收益，必须在合适的时候买入股票。如果投资者认为他们的资金被投入到辅助业务上，他们将卖出股票，转向其他公司，因此会导致公司股价下跌。相比之下，如果看到公司的策略能够很好地集中优势资源，并且没有太多执行上的障碍，他们会买入股票，使得股价上扬。这就是开始时外包有降低成本但同样取得成功的原因。事实上，你这样做可以提升股价的真正原因，是你通过这种方式告诉投资者，你正在将时间、人力还有管理层的精力投入到核心业务上，从而获得了投资者的正面回应。
股价是驱动变革的重要杠杆，我们将在后面的章节更加详细地讨论。在结束本章之前，有必要明确股权激励的重要性：股权激励将管理层同股东联系在一起，是促进整个公司同心协力的最佳方式。如果我们都认同股东价值管理，如果我们获得了可观的投资收益进而加强了这种认同，那么出于自利，我们也能处理好核心业务与辅助业务的问题，引导公司的小船重归市场的主流。