只是重构流程吗

在结束对外包策略的讨论之前，我们至少还要考虑以下问题：我们以前没做过类似的事情吗？这和重构流程有什么区别？人们已经忘记了这种事情曾经惨遭失败吗？它们有什么区别？

对这些问题，我们必须首先做出区分： 外包是为了将辅助业务从公司剥离，而重构流程则是对核心业务的新的处理方式 。前一种相对于后一种略微保守（因此被采用的可能性更大）。这就是原因。

在高速成长的市场上，公司不会将很多资源投入到辅助业务上。在这些市场上，需求远远大于供给，公司与它的竞争对手一起如野草般快速成长，唯一的指导原则就是出货！在这期间，公司获得了比投入多得多的利润，所以资源是充足的。它们能感受到的只是巨大的时间压力，它们争分夺秒地占领市场份额。所以当出现或者可能出现某种阻碍时，管理层的第一反应就是在这个问题上投入额外的资源，那么公司的辅助业务将变得冗余，就要将它们剥离。

当市场从波澜壮阔的发展阶段进入温和的平静期后，供需关系达到了正常的水平，竞争增加，价格下降，进而收益减少，这时就要降低成本了。这个时期，我们会缩减规模，在公司内部重新配置资源以达到新的平衡，这是进行核心业务与辅助业务思考的绝好时机。因为此时分配到辅助业务上的资源并非根深蒂固不能动摇，对它们进行调整相对容易和直接。

为什么我们不能很好地这样做呢？真正的原因，是外包类似于重组流程，会影响公司当前的政策体系。在经过暴风式增长之后，公司处于一种怡然自得的状态。它希望公司发展的成果能够惠及周围的人，而对公司的管理者而言，一种收益就是维持这个庞大的经济帝国。越多的人进入这个帝国，管理者的收益就越大。裁员也就意味着减少收益。更进一步讲，裁员这种事情在现在看来没有什么紧迫性和必要性，我们仍然可以很好地支撑几年，何必现在做这种麻烦事呢？

不幸的是，当我们不得不决定这么做的时候，事情会变得更加困难。这时组织体系已经非常稳固了，即身在权位的人，无论在核心业务还是辅助业务上，都对很多人欠下了人情债，他们发现自己要背叛这种关系是非常困难的。结果是，当公司的确需要裁员时，考虑的不是核心业务与辅助业务的区别，而是会选择在整个公司范围内开刀。这种形式的节约成本是非常有害的，它不可修复地损害了公司的核心资产，而在阻碍其前进的辅助业务方面却毫无建树，这样做只不过是提高了失败的底线，一次又一次地，直到公司完全垮掉，最后剩下的只是曾经引以为豪的公司价值的一小部分。

要走出困境，不能只是重构核心业务流程，更需要做的是，重新审视什么是核心的、什么是辅助性的，与其他业务相比，什么对公司的竞争优势有直接的贡献。不仅要做自我调整，而且所有的辅助性工作（至少是大部分）都需要做调整，问题不是这些工作要不要做，而是这些工作应该由谁来做。

这不属于流程重构，也不是简单的辅助性工作，但是同样需要大量的时间、人力以及管理层的精力。现在的目标是让所有的业务与你的规模相匹配，你应该考虑把业务外包给某些服务提供商。你必须为摆脱困境付出代价。开始时，从直接的成本对比方面来看，你可能认为自己付出得太多，但是你可以把付出的成本当作摆脱困境的保释金。一旦摆脱困境，你就可以开始考虑成本问题了，随着时间的推移，当在市场竞争中有一席之地后，你就可以把成本降到你想要的水平。

相对于重构流程，衡量外包策略价值时可以使用计算机里面的“猴子测试”。将任何一组辅助性工作想象成猴子，问题是，在一天的工作之后，这只猴子落在谁那里。外包最基本的功用就是让这只猴子从你那里转到其他人身上。如果这只猴子落在你身上，这就意味着你的工作不应该占用稀缺资源。这不是笔好买卖。但是，如果你能把自己从这只猴子的阴影中解放出来，不管有没有直接降低成本，你都将赢得这场重要的战役，即重新将稀缺资源配置到核心业务上。

进行成功的“猴子管理”的关键是要构建有效的服务层次上的协定。相对于核心业务，在辅助业务上完成这一点要容易得多。如果连核心业务都需要由公司外部提供，那么你就危险了。现在，你与服务提供商的表现就不同了，你追求的是差异化，他们追求的则是标准化。没有什么服务层次的协定能够让两者等同起来，如果他们追求的也是差异化，那么就是合作，而不是外包了。当你对辅助性部件进行外包时，标准化为你和服务提供商建立了一个通用的平台，而服务层次的协定也可以支持根据商业条件进行的动态修改。

管理层要领会以上观点，其挑战在于要明白公司的成就都是在有充足的资源可供支配的情况下取得的，资源稀缺时却不一定了。当你要把辅助性工作从核心区域剥离、重新分配资源以提高核心与辅助性工作的比例时，首先要让你的团队对以下问题进行深入思考： 你和你的团队能从现在做的事情中解放出来吗？你们能对增加股东价值做些什么 ？让他们清楚股东价值是衡量竞争优势的标尺，让他们思考为了改变现在的情况，他们能做什么。管理层要好好地想想这些问题，直到得出能激励团队前进的结论。做了这些以后，再让他们深入思考一个类似的问题： 假设你能正确地处理核心与辅助性工作的问题，那么今天你和你的团队所做的工作中，哪些是你想要放弃的？

对这两个问题进行深入思考，可以帮助你的团队对公司内部核心与辅助性工作的边界有清晰的认识。要知道，你们的认识仍然存在未知区域，但是在增加核心区域的资源配置时，大部分的辅助性工作可以确认了。现在，真正的挑战来了，因为先前辅助性工作被配置了过多的资源，对资源的整合无疑会动摇组织的结构。

图2-3可以帮助我们理解。

在图2-3a中，箭头1显示了随着时间的推移，在通过差异化策略获得竞争优势的压力下，核心业务逐渐变成了辅助业务，而被分配到左上角生产象限的资源也向右移动；箭头2显示了在公司努力降低成本提高生产力的过程中，关键的辅助业务演变为支持性的辅助业务，这是1的后续过程。这样，资源的配置逐渐令人痛苦地集中于右部区域。

图2-3b显示了资源配置的理想状态。在这个模型中，大部分资源被连续地分配到左上象限，同时对于合作伙伴与提供商关系的管理也进行了相当的投资。关于合作，品质是个大问题：“策略”意义上的合作伙伴太多，其中很多管理团队很不成熟，两个组织之间天然的隔阂也不容易消除。对此，这个模型需要的是坚持、管理层的专注以及相当数量人员的支持。无论是在销售还是在生产加工方面，最终的合作总是双方负责人实际努力促成的，合作的目标是要保障所需要的相关服务都可以从合作公司中顺利获得。

在右上角外包象限，管理层关注的不是关系，而应是在公司间建立维持控制力和可见度的系统。必须将目标设置为某种可以观察测量的形式，以便可以监控或通过基于互联网的通信系统进行交互。分析手段必须持续地升级以保证更快更好的模式检测。另外，如果可行，可以使用自动恢复程序来处理异常状况。记住，这些工作是辅助性的，但也是关键性的。公司现在不亲自做这些工作，绝不意味着可以对工作过程和产出的质量、可靠性以及可测量性不闻不问。 xNpGa0Wbac9HkrMKWjOclYvpZtNO07CDrbN4upkKPYsSsxZaibQMZtMJWmLWOzTb