关键的辅助业务

在模型中，另外一个充满争议的象限在右上角，它属于辅助业务，对此投资者不希望公司花费太多稀缺资源，同时它又是关键性的，这意味着公司必须控制这部分业务。第一感觉，这两者似乎是不相容的：一项非核心业务怎么还要保持控制呢？你不能用通常的思路来考虑这个问题，关键的辅助业务是辅助业务中最重要的，它控制着那些非核心业务的稀缺资源。

在这个象限中，我们必须知道如何定义外包。一般说来，这个词与合同并无区别，也就是说，右上象限与右下象限并没有明显的区别。但是，为什么还会有这些不同的形式呢？要进一步探讨，我们必须将外包重新定义为这样一种商业关系：客户脱离了这个过程但是对它的产出仍然保持着实际的控制。

支撑外包的基础机制是系统控制技术。一方面，这是一种监控机制，使得外包的双方都清楚这个过程中的波动，对意外情况可以做出迅速的反应。另一方面，这是一种灵活的服务协定，你可以根据变化的商业条件改变服务的级别，如操作表盘一样。此外，这也是一种实时的报告和分析系统，使得外包者对提供商的行为了如指掌，对于外购的部件或资产可以做出早期的判断，例如，当出现不满意的情况时可以及时解决。

在外包策略应用的初期，人们并没有关注这项技术，而是关注外包所要求的质量、可靠性以及可测量性。然而关键的辅助性部件生产外包，是必要的，但不是充分的。所以历史上成功的案例多是合同服务——在右下象限，而真正有技术含量的却在右上象限。

应用外包策略的早期赢家多是将自己的控制体系加之于其上的。在EDI时代，通用汽车和沃尔玛有足够的市场影响力，所以可以或多或少地指导这个过程。在当前的经济社会中，典型的例子是戴尔和思科，它们更多地依赖技术来保持外包过程的可见度和可信度。

关于思科公司，有一个特别有趣的案例。开始时，它并不想在公司外部进行生产。它的策略是为用户定制产品。然而，在追求这个目标的过程中，因为工程的复杂性，思科遇到很多质量控制方面的问题，许多配置错误的产品被发布了。后来为了改善这种局面，思科开发出一套测试系统，以保证客户定制的产品都要经过严格的测试，满足要求的产品才进行发布。不用多说，开始时这个系统让思科遭遇了巨大的瓶颈，但随着时间的推移，思科逐渐克服了困难，市场也给出了非常正面的评价。接着，订单蜂拥而至，这时候，也只有这个时候，外包策略才变得非常必要。

当思科准备引入合同生产商时，首先考虑的是如何将自己的生产体制移入生产商的企业之中，以确保成功。但是有人意识到，质量控制系统——产品发布前的测试系统，才是关键的。只要思科能保证客户定制产品的质量与自己生产的相同，使用什么样的系统生产该产品已经不再重要。所以思科将自己的质量控制体系移入了生产商的工厂，加载客户需求，同时保有一些数据和关键技术，以免被与这家生产商有业务往来的竞争对手所用。

这个结果与外包的定义相一致：思科剥离了一部分生产过程，但是保持着对这部分业务的控制。要知道，在互联网泡沫破灭时，思科的销账达22亿美元之巨，但这只是思科管理层的选择，并不是由于外包策略或控制系统的失败。直到今天，思科管理层对这些选择仍存在争议，但在当时特殊的条件下，他们认为销账实际上是很好的选择，如果按照原来的生产模式，损失或许会多两倍甚至更多。 hQ9TvflyMxtjrj3/SZe59wYAEe69UhjVFEwmEx8XQJcaIDkp1S3vspQNF52iis2Q