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尽管如此，对某些种类的辅助业务，公司可能并不能找到合适的提供者。例如，你可能需要某种特制的调料，或者是你在招募和培训员工方面需要特别的方法，或者是你在企业内部要以特别的方式处理某些事情。尽管这些业务有吸引人的地方，但你认识到它们并不是核心的，同时因为这些业务不是标准的，也没有服务提供商愿意接手它们，若是将它们改造成标准的模式，又要花费巨资，不太现实。所以，这时候除非你能找到更合适的选择，否则你就必须自己做下去。还有别的方法吗？
还有另外一种可能性，你可以在公司内部召集应对这些业务负责的人，给他们开一个不能拒绝的条件：让他们独立于你，开办一家针对这项服务的公司。你的公司将是他们的第一个客户，你要承诺在今后一段时间内都从他们那里采购产品或服务。这种方法使得公司获得了一个标准的产品或服务提供商，这项业务也从公司中移走了，但这并不意味着一定会皆大欢喜。
如果分出去的公司实施差异化策略，提高产出的质量，这对它们是件好事情，因为这提升了竞争优势，当然这种行为也会消耗时间、人力和管理者的精力。你要知道，它们也可能为你的竞争对手提供服务，所以你必须确认这部分业务是辅助性的，而非核心的。如果这部分业务的确是辅助性的，那么你不用担心你的竞争对手也从它们那里采购。当然，竞争对手也可能坚持在公司内部处理这些业务，这就意味着不会从市场上采购这种新型服务，与你竞争时，竞争对手便不能发挥出全部的能量。这时，你便因外包获得了优势。
在高科技行业，最好的公司都了解这一点，并已经开始采用富有成效的辅助性产品的外包策略。在这个行业中最好的生产商之一惠普公司，它正尽可能地采购电脑部件。与此同时，它大刀阔斧地进入互联网领域，在这方面，商业关系、技术以及行业经验都有助于它建立竞争优势。惠普公司品牌的价值在于“比特”而非“原子”，它正将最好的资源配置到自己最擅长的领域。思科公司也是一样，它宣称50%的产品没有思科员工经手！通过为供应链上的合作伙伴提供设计方案和测试信息，以及将其客服定位于数字市场，思科创造了互联网时代的价值。
但是，思科已经不再是IT市场上的宠儿，并且早期采用外包策略的公司，许多——或许是大多数仍然心有余悸。如果这是种绝妙的策略，为什么没有更多的公司参与进来呢？