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对于第一个问题的解答，做出最大贡献的经济学家R. H. 科斯，他在20世纪30年代写过一篇题为《企业的性质》的论文。科斯探讨了几个简单的问题，这些问题到了今天仍然引人注目：企业到底是什么？为什么它们达到一定规模后就不再扩张？为什么它们不能继续扩大规模，或者说扩张得更快？
科斯在交易成本的框架下做出了回答。他认为，在企业内部交易，本身就比在企业外部进行交易效率高，因为这样做可以省去中间商的费用，避免销售税费，并且可以保证稀缺的商品有更高的安全性。随着时间的推移，这些交易会固化到企业内部。然而，在企业成长的过程中，科斯指出，保证内部价值链高效运作、应对及时的管理结构会逐渐演变成科层管理制，这时，从外部市场进行采购会更有效率。在这一点上，通过规模扩张来获得竞争优势的成效会被冲淡，其他的公司将会有能力赢得并控制一部分市场份额，使得公司不得不中止规模扩张。这个平衡点可以解释为什么企业会有一定的规模（大小）。
在过去的一个世纪里，《财富》500强蓝筹企业的发展历史可以很好地印证这个理论。但是，随着互联网经济的发展，特别是在美国，公司间的交互和商业体系变得越来越高效，这可以从反面对科斯的交易成本理论做出补充。也就是说自由市场可以为越来越多的交易提供更加低廉的产品或服务，所以我们要从公司内部走到公司外部，把业务外包而不自己生产。
理由就在我们的讨论之中：
●在你的企业中，任何为了省钱而在企业内部完成的工作，都要你付出一个总成本。但是如果其他公司为客户——当然也包括你——提供相同的产品（或服务），它们只需要付出边际成本。边际成本会比总成本低。
●将这种思想应用于生产所需的所有对竞争优势而言非核心的工作中，这些都是辅助性因素，而非差异化的载体，如果你的产品缺少它们，将不会被接受；然而，即使你把它们做得再好也不会增强竞争优势。那么问问自己：如果这些业务是其他公司的核心业务，为了获得竞争优势，它们必须做好，而你做这些工作只是因为不得不做，比较一下，谁会做得更快、更好呢？
●最后，你要知道，在辅助性工作上雇用的员工，毫无希望可言。因为他们的工作不能为企业增加收益，只是必须做。但是，在那些专职做这些工作的公司里，相同的员工却可能做到公司的总裁。那么，相比之下，谁能招募到最有上进心、最好的员工呢？
以上这些简短的论据各有令人信服的方面，然而在它们背后，还有最重要的一点：对于投资资本，辅助业务的产出让人很不满意。即使你将20、50甚至200个人放置在辅助性工作中，自己生产与外包的成本差异也微乎其微，想一想你将为这可怜的收益付出多少金融资本、人力资本还有机会成本，你就知道怎样做是正确的了。
投资者会对此如何反应？没有答案。如果这就是你开始时向股东承诺的，那你根本不能获得投资。也就是说，如果你获得了投资，你对股东的许诺一定远远多于这些。但是，如果是这样，后来你实际上将大部分资本投入到低回报率的事务中，那么在其他方面，要获得什么样的超额收益才能使公司达到总体上的平衡呢？又有多少工作要做呢？这将是一场失败的游戏，而本末倒置的管理层是大输家。
从理论上对以上内容做一个简单的总结，就是应该使用外包策略！在这里，我们还可以讲得更深刻些：在经济社会中，对于一项业务，如果在公司外部进行与在公司内部处理相比差不多，或更高效时，则外包可以很好地传递价值。在美国经济中，“外包”是比较新的事物，在世界的其他地方，甚至还没有认识到这一点，尽管我们可以看到变化正在发生。
特别地，要让外包在价值链上发挥作用，则公司需要改变现有的文化和体制。在文化方面，公司必须认识到，相对于它们的直接竞争对手，它们既是商品的提供者，又是需求者。换句话说，它们必须从非赢即输的理念转变为双赢的思维。我们可以看到，IBM现在为它的主要对手EMC提供硬盘驱动，为戴尔公司提供个人电脑，但这也是对原有的企业价值和文化苦苦坚持了50年之后的结果。在体制方面，没有在供应链上的巨大投资和互联网的帮助，一个企业是不能进行有效及时的价值链管理以赢得新的市场和客户的。这就解释了现在这种新的经济生态为何只能在美国得到大规模的发展，当然它还仅仅表现在少数的职能部门。
但是，一旦具备了上述条件，低成本的交易将不可避免地转移到公司外部。这反过来可以解释为什么是那些小公司而不是《财富》500强企业，在持续地创造成千上万新的就业机会。未来通过管理传统的交易成本而确定现有规模的大型企业都将缩小规模。事实上，其中的很多公司都将不复存在，它们将无力做出文化和体制上的调整，只好无助地看着自己公司的股价大幅缩水，而投资家也将收拾起他们的资本，将目光投向适应力更强的企业。