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因为断层地带波动效应如此剧烈，所以促使投资者要求公司管理层立即采取有效的行动。最简单、最容易的方式就是削减成本，经常是大规模削减。削减成本并不一定不是好方法。随着时间的推移，公司内往往会形成一些非生产性的过程，并且几乎每家公司的花名册上都有至少10%的人没有做出应有的贡献。但是，采用削减成本的方法不可避免地会损害股东价值，其影响之大常常是不可修复的。
大规模削减成本可能会造成下面几个问题。第一个问题是，它常常不加区分地将肌肉与脂肪一并切除了。像“整体裁员10%”这样的口号，暗示着所有的部门对股东价值的贡献是一样的。显然，事实并非如此。因此，采取全面削减成本的唯一理由就是，决定哪些部门以及哪些人要被裁掉的过程太复杂，以至于没有足够的时间做出精确的甄别。
但这会导致第二个问题，就像进行了一场大的外科手术，不论是短期还是长期都会造成冲击。从短期来看，在公布结果之前，它导致员工产生巨大的焦虑，公布之后，它又使员工陷入沮丧中。更有趣的是，那些保住了工作的员工的状况比被解雇的员工好不了多少。他们的生活中充斥着因保住工作机会而产生的罪恶感、害怕在下次裁员中失去工作的恐惧感，以及因必须从事日益辛苦的工作来维持这个越来越没有前途的部门的压抑和愤怒。从长期来看，这使得公司的关键项目和重要客户关系变得不稳定，投资者及合作伙伴也会心怀忧虑，而所有股东都会觉得公司前景暗淡。
所有这些都会导致第三个也是最后一个问题：为什么裁员不能自始至终系统地进行？为什么公司一定要到迫不得已的时候才会采取行动？很自然，在爆炸式的发展时期，如何扩张是最重要的，而在泡沫破灭的时候，即便是最好的公司也有可能没鞋穿。当然，这只是最极端的情况。在这背后，还有让人更不舒服的东西，我想最好这样来表述它：
当需要对公司最有价值的资源——人力资源和金融资产——进行系统整合并重新利用的时候，大部分公司都缺乏操作规范。
这对任何人来说都不是好消息，特别是对投资者，这意味着随着时间的推移，他们的资本将以越来越大的份额用于产出越来越少的用途。对管理层来说，这也不是什么好消息，因为它等于在说我们都在盲目乱飞，直到未来某个时刻撞上断头台。另外，初次听到这些内容的员工可能会觉得如果没有系统性的调整，工作会更稳定，但是只要想一想就会明白并不是这样——如果不经常自我更新和调整，将不可避免地不断贬值，直到被淘汰。
为什么会出现这种情况？在我看来，这是因为我们缺乏一种有效的心理模型来预测：随着时间的推移，一项能在商业活动中创造价值的资产是怎样——确切地说是在何时——被侵蚀的。如果有这样一个模型，CEO们在制订年度商业计划时将可以对此加以关注，从而避免在低潮时期采取更激烈的行动，哪怕是最严重的衰退期，他们也能安然度过。
毫无疑问，我头脑中已经有了这样一个模型，我称其为核心业务与辅助业务，这将是下一章的主题。