下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
人才供应链决定资金链的安危
著名供应链管理专家马丁·克里斯多弗（Martin Christopher）曾说：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”传统的供应链理论认为：企业的供应链一般包括物流、商流、信息流和资金流4个流程。资金流也被称为资金链，往往最能引起企业家的关注，被认为是企业的命脉。
2008年，沃顿商学院教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）将供应链管理理念应用于人力资源管理，率先提出人才供应链概念，即基于企业的需求，在保证成本的前提下，让雇员的能力与职位迅速匹配，从而实现人才需求的快速满足。
在当今这个时代，外部环境的不确定性与复杂性日益增加，人才对于企业的发展越发重要，而人才供应不能匹配企业快速发展的现象日益凸显。国际知名猎头公司万宝盛华（Manpower）自2006年开始，每年都会对人才短缺情况进行调查，其调查报告显示：人才紧缺现象一直存在，而大多数企业都未找到万全之策。
龙湖集团前CHO房晟陶曾说：“人才供应链断裂比资金链断裂具有更大的风险。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现运营现金流，直接导致资金链断裂。很多时候，人才供应链断裂是资金链断裂的根本原因。”
如果说资金链对企业发展至关重要，影响企业的运作，那么人才供应链则决定着企业资金链是否健康安全，是否能够真正发挥其应有的价值。资金链帮助企业实现短期目标，而人才供应链是企业长期可持续发展的保障。
对于企业来说，怎样才能打造一条稳健的人才供应链呢？选对人是第一步。
选人才就像选种子
青稞是世界上最古老的农作物之一，生长在青藏高原，亩产200千克（1亩≈667平方米），而“杂交水稻之父”袁隆平主持培育的超级杂交水稻2018年亩产已超过1200千克。种子的类型直接决定了农夫的收成，即使将青稞种到肥沃的土壤中也难以实现亩产1000 千克的收成，劣质种子只会浪费农夫的时间和投入，最终还可能颗粒无收。只有对优质的种子进行浇水、培土、施肥，才是最有价值的选择。
选人才就像选种子，优秀的人才比平庸的人更有可能创造出优良的业绩。员工能够创造的绩效往往在人才选择的时候就已经确定了。
全球知名猎头公司亿康先达的高级合伙人费洛迪（Claudio Fernández-Aráoz）在其著作《合伙人》中曾写道：“20世纪90年代早期的相关研究表明，比平均值高一个标准差水平的蓝领工人的生产率可以比平均生产率高出20%。人寿保险推销员高于平均值一个标准差，就意味着绩效水平相当于平均绩效的120%。而对于更加复杂的工作，如咨询公司的客户经理，一个标准差意味着比平均水平高出6倍。”朗沃德大学的一项研究表明，在几乎所有的行业里，佼佼者与平庸者之间都有巨大的差异，并且这种差异并不符合钟形分布的特点，而呈现长尾曲线分布，即随着工作复杂度的提高，绩效差异呈现几何级数增长（见图2-1）。
图2-1 不同人才工作贡献的差异
乔布斯（Steve Jobs）说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值，“我过去常常认为一名出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名”。乔布斯口中所说的平庸的员工和出色的人才之间的绩效差距，并不是由激励或管理差异造成的，而是在人才选择的时候就已经决定了，所以他把大约1/4的时间用于招募人才，并且不吝重金聘请人才。募集、网罗一流人才，组建由顶尖的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”一直是他最核心的工作。
谷歌认为人才招聘是任何组织唯一的、最重要的人力活动。谷歌CHO拉斯洛·博克在《重新定义团队》一书中写道：“在谷歌，我们将人力资金投入前置。我们在招聘上投入的资金占人力预算的比例是所有其他公司平均水平的两倍。”谷歌要招聘的是明星员工而非平均水平员工。谷歌的研究发现：“聘用水平超过90%的应聘者，最糟的情况他们也能有平均水平的表现。这些员工几乎不可能成为公司里表现最差的。但是如果招聘平均水平的员工，不仅会耗费大量的培训资源，而且他们的表现很可能低于平均水平而不是高于平均水平。”
大多数企业寄希望于通过建立一套完善的培训体系、绩效管理体系来提升员工绩效，但结果往往不尽如人意。细究原因，最主要的是企业没有在“选择种子”的基础工作上发力，忽略了选人的重要性。选人随意看似节省了时间成本，企业却须花费大量时间解决因选人失误而带来的一系列问题。选到合适的人就不需要大费周折，他们的内驱力将引导自己不断成长。所以，企业家要像精心挑选种子的农夫那样，从一开始就投入时间和精力选择人才，然后再对其进行有的放矢的培养、辅导、激励，这样才能取得事半功倍的回报。
选错人损失巨大
彼得·德鲁克曾说：“经理人在晋升和人员配置方面的决策能力较差，他们的平均成功率不超过30%。在其他领域，我们绝不可能接受这么大的失败率。”不难推断，每个企业或多或少都会存在人才决策错误的情况。
企业选错人会带来多项成本，包括直接成本、间接成本和机会成本（见图2-2）。
图2-2 选错人带来的多项成本
直接成本可以量化，间接成本可以相对量化，机会成本则是一个无底洞。我们众多的咨询案例都证明，招错一个高管可能毁掉一块业务，招错一个CEO甚至会毁掉一个企业。布拉德福德（Bradford D.Smart）博士在《顶级评级法速查手册》中列举的多项案例表明，只要将 B类（胜任）和C类（不合格）员工换成A类（优秀）员工，就能够避免上百万美元资金的损失。雇用不当人员任职不仅损害企业的业绩，还会干扰企业在市场上抢占先机的竞争能力。要最大化地降低企业利润的损失，就需要加强对招聘工作的重视。