下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
谈判是商务活动的重要环节，这其中既有合作的憧憬，也有利益的博弈，谈判者必须谨慎对待。因此，谈判者在谈判前必须先问自己3个问题，只有在这些问题都得到肯定回答时，笔者才建议谈判者着手准备谈判。
所谓谈判“安适感”，即为“安全感受”。谈判，应当在一个让人感到放松与安全的环境中进行，谈判者才能按照自己的节奏谈判。这就如同兔子无法与饿狼轻松谈判，鲨鱼无法在陆地与袋鼠谈判。并且，如果谈判中存在被要挟、恐吓等情形，谈判者将产生无法抑制的“非安适感”，在这样的环境中自然不可能发挥出自己的优势。在国际谈判中更应该注意这个问题。
笔者的学员曾分享过如下的亲身经历。
这名学员曾经在某跨国企业工作，负责与国外某公司进行采购合作。学员到了合作公司所在国家后发现，谈判居然在一个嘈杂的酒馆中进行，谈判期间不停有醉酒的人经过。同时，这名学员对这个国家的文化了解有限，总感到很多人在用敌视的目光打量自己，所以始终处于惊慌的状态。为此，他不得不与对方说明内心的焦虑，并表示如果不能更换地点，那么将会取消谈判。
在熟悉的场景中，谈判者才有充分的安适感。谈判不是旅行和聊天，没有安适感做基础，就难以形成和谐的谈判环境。如果谈判者因为环境而产生过大的心理压力，很容易出现情绪失控、忘记既定战术等状况，因而处于被动状态。
笔者的这名学员，在感到处于“非安适感”状态时，立刻提出更换场地的请求，这就是很聪明的做法，能够避免谈判者的心态在陌生环境中持续处于失衡的状态。想要贯彻谈判思路、发挥正常水准，谈判者就必须找到谈判安适感，尽可能让自己的心态处于一个相对稳定的状态。
如果无法获得谈判安适感，谈判者会陷入焦虑、抑郁的状态，甚至因此出现明显的攻击性，而这恰恰是对方渴望看到的，因为对方很容易就此抓住谈判者的漏洞，并做出有针对性的布局，或使原本可继续的谈判无疾而终。
所以，谈判者保持自身心态的平稳，寻找内心的安适感，是谈判顺利进行的先决条件。
需要注意的是，安适感是谈判双方都会感受到的“情感”，只有双方都处于情绪较为平稳的状态，才愿意真正了解对方，愿意就某一问题进行深入讨论，形成“谈判桌上的友谊”。所以，谈判者要创造谈判的安适感，一方面要从己方的需求入手，另一方面也要从对方的角度出发。如果谈判者发现谈判场景会使任何一方产生“非安适感”，那就应当立刻进行场景改造，或是调整座位，或是修改时间地点，等到创造出一个彼此可以接受的环境再进行谈判。
谈判需要预测需求的可行性：这次谈判能否满足我的需求？
如果有人拿着10元钱对汽车经销商说：“咱们谈判一次，谈成了这10元钱就是你的。”他得到的回应大概只有一个白眼，因为这样的谈判根本无法满足对方需求。
在双方不断博弈的过程中，每一方都有自己的需求，但彼此的诉求又往往存在一定差异。因此，谈判的过程，是双方需求不断趋同的过程，直至最终达到统一。影视剧中“一拍即合”的谈判，现实中往往难以实现，双方都会为了实现自身利益最大化，进行反复的交流、讨论。
正因为谈判双方具有不同需求，所以谈判带有很明显的“不可知性”，即谈判的最终结果，在谈判初期是不可预知的。为了避免最终结果与最初需求相差过大，谈判者就必须对谈判进行分析预测，判断其能否满足自身的需求。这就需要谈判者对自身需求、市场行情、对方需求、双方差异点、双方对等条件等要素进行综合分析。
“不打无准备之仗”，谈判开始之前，谈判者必须写下自身的最优期望目标、实际需求目标、可接受目标、最低限度目标，并进一步细化每一个目标的精准数据，做到胸有成竹。当谈判者能够明确自己的需求，就可以在谈判中做到坚守底线、适当妥协，从而达到相应的目标。此时，谈判就已经成功了一半。
自身的需求，需要完整细致地提前确定。而对于对方的需求，又该如何进行预测？
首先，谈判者要将自己假设成对方，试着分析对方关心的需求、担心的问题和希望达成的结果。这样，谈判者就能对对方形成初步的预判。
其次，在谈判过程中，谈判者要不断捕捉对方的细节，通过交换的信息，不断判断对方的期望和目标。当然，这种信息交换要点到为止，多用提问式语言巧妙挖掘信息，避免暴露自己的底线和策略，也要避免因表现出太过明显的企图而引起对方警惕。
此外，一定要对对方进行详细调查，包括行业、前景、现状、发展历史，甚至对方的竞争对手和合作企业。这样，就能了解到对方目前亟待解决的问题以及迫切需要满足的需求，从而做好谈判准备，牢牢掌握谈判的主动权。
谈判是一个曲折且漫长的过程，而谈判者的时间和精力却是有限的，所以，我们必须对谈判价值进行衡量，即明确以下问题。
得到的利益，是否值得为其花费精力与时间？
花费多少精力、时间，调动多少其他资源，才能达到最佳效果？
这就是谈判的价值衡量。每一场谈判都需要谈判者付出诸多成本，如人力成本、资源成本、时间成本等。那么，与最终达成的谈判结果相比，这些成本的付出，是否能与获得的价值相匹配呢？
A公司为了推出一款全新的拳头产品，与一家某国企业展开了一场采购谈判，采购标的物为某款电子芯片。某国企业提出了一系列非常严苛的要求，A公司谈判者为了拿下这一谈判，不得不答应了对方诸多的无理要求，如将谈判地点设在与双方利益毫无关联的地方，A公司不得不租下当地价格不菲的酒店会场。同时，由于该企业效率不高，这场谈判持续了数月之久还未结束。很快，A公司财务部门发现这场谈判成本过高，即便达成合作意向，这款产品的采购价也远远高于市场价，于是及时向高层汇报。高层迅速叫停这一谈判，并对谈判者进行停职处理。
类似事件，在很多谈判中都发生过。忽视价值衡量，付出与回报并不匹配，这种谈判即使达成了预期目标，也是一场失败的谈判。以最低的谈判成本，创造利益最大的谈判结果，才是最有价值的谈判。
那么，谈判成本主要包含哪些部分？它们又会如何影响谈判的价值呢？
资源成本是相对容易衡量的谈判成本，包括预期付出的人力成本、物力成本、财力成本、时间成本及其他成本，如图1.2-1所示。将这些成本汇总起来，就是资源之和。
笔者的很多学员，都曾有过这样的经历：通过谈判，尽管最终顺利以预期价格达成了谈判协议，但是由于谈判时间过长，造成谈判成本骤增，其综合成本仍然远远超过成本线。这显然不是成功的谈判，而是谈判技巧不足、前期准备不够或谈判节奏不佳的表现，此类谈判不仅会造成成本增加，也会使谈判结果与预期目标出现明显偏差。
图1.2-1 资源之和
为了达成协议，谈判双方势必会有所让步。没有弹性的谈判，必将进入尴尬期，最终以失败告终。所以，让步多少、如何让步，同样属于谈判成本。让步之和，其数值等于谈判的预期谈判收益与实际谈判收益之差值，如前者大于后者较多，则说明该次谈判让步成本过高。
例如，我们与某供应商就一项技术进行谈判，我们的设想是：尽可能让多款产品都可以使用这一技术。而最终的结果是，供应商以××元的价格，允许我们在产品中使用该技术，但仅限某款特定产品，其他产品如要使用则需另行谈判。从目标上来看，我们的确解了燃眉之急，一款产品得以使用先进技术；但从长远来看，其他产品使用该技术的成本却不可控，企业难以避免技术使用价格的持续上涨，这就给企业的经营带来了不确定性。所以，这次谈判的价值偏低、让步成本偏高，并不能满足企业需求。
谈判是否有安适感、谈判是否满足需求、谈判价值衡量，这3个关键问题，直接决定了谈判的进程与最终结果。在一场谈判开始前，如果谈判者能够解决好这3个问题，并做出精准规划与分析，就更容易掌控谈判的走向。