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宗教有两大心理学基座：关于天堂的愿景与关于末日的恐惧。这两者共同构成了信仰的力量。上帝制造了愿景，也制造了恐惧，同时也就制造了信仰。愿景是灯塔，是阳光，信众被太阳的光芒牵引，猛力地朝前奔跑，其实也是为了逃离恐惧的阴影。
愿景是动力，恐惧是压力。对成功的个人与组织来说，动力与压力缺一不可。
伟大的商业组织都有点类宗教、类军队的意味，它们都需要设计愿景，都不讳言恐惧，也都有强大的奖惩系统。但军队和商业组织与宗教的不同点在于，军队和商业组织不需要制造恐惧，因为恐惧就在眼前，死亡是真实的存在，每时每刻都有可能发生。有些研究领导力的专家将“制造恐惧”作为优秀领导者的一大特征，这显然是象牙塔里的“咖啡式想象”——秀才们没上过战场，没到过市场，以为泼天的风浪都是领导者们的恐吓术。岂不知真实的疆场有多么残酷！
杰出的军事领袖和一流的企业家不但不会被恐惧淹没，相反都是利用危机、利用恐惧的高手。英特尔（Intel）的“三驾马车”之一——安迪·格鲁夫的一生充满了恐惧，历经纳粹阴影、右耳失聪、难民逃亡以及英特尔公司无数次的灭顶之灾，但他把这种恐惧转化成了一种管理手段，影响了一代硅谷人。
硅谷大大小小的咖啡馆里，到处分泌着征服世界、征服外星的荷尔蒙，到处燃烧着超越的激情，但是也四处弥漫着焦虑的气息。科技的加速度发展使得新技术不断诞生，让新公司不断崛起，让小人物一夜暴富、一夕成名，也让还没坐稳王座的王者之冠落地……每一家企业都离死亡很近，就连微软这样的巨无霸都“永远离破产只有18个月”——这是微软创始人比尔·盖茨在21世纪初的醒世危言。
华为离死亡有多近、有多远？看看任正非20年前、30年前无比向往的贝尔实验室（曾经的美国国家科技明珠）、摩托罗拉（无线通信的发明者）是怎么衰落的，爱立信、诺基亚怎么被华为超越的，华为的老师IBM今天的困境是怎么形成的，你就知道华为离死亡并不远。多年前，任正非在北京研究所对一位来访的高层领导说：“3个月不努力，华为就会垮掉！”
任正非与安迪·格鲁夫有很多相近之处。家庭磨难、少年创伤记忆、青年时期的政治歧视、创业过程中纷至沓来的内外打击，多少次都有可能破产倒闭的经历，使他每时每刻都有切肤的恐惧感。在华为创立的前10年左右，任正非不止一次产生过动摇，要把华为卖掉，不过他不想给华为戴上“红帽子”——成为一家国有控股或参股企业，他渴望华为戴一顶“牛仔帽”——让华为成为一家外资控股或参股企业，利用西方先进的技术与管理，以及一群中国科技知识分子的智慧与勤奋，将华为带向世界级的地位。
任正非曾经向上海贝尔公司伸出过“橄榄枝”，但被拒绝了，后来差一点将华为以近100亿美元的价格卖给摩托罗拉，但在最后一刻该交易被否决了。走投无路之际，华为只能硬着头皮、从此心无旁骛，一条道走下去，但代价就是永远与危机相伴、与恐惧相伴。
一个个性无比阳光甚至有点强悍的男人，居然能患上重度抑郁症，居然在创业的前20年左右动不动就流泪，可知他压力有多大！
与安迪·格鲁夫不同的是，自创立华为以来，任正非将外部的无数个压力事件都尽量和公司的极少数人扛了下来，不让恐惧传导到管理团队和员工，用轮值董事长徐直军的说法就是“老板都自己扛了，我们一门心思做事，危机过去了，我们最后才知道”，更重要的是，“老板是天生的乐观主义”，形势不好时，他总在讲“前途一片光明”“潇洒走一回”，形势好时，他又总是喊“狼来了”“冬天到了”。
任正非是那种善于不断地将理想与现实、愿景与恐惧进行场景转换和对冲的领导者。
与安迪·格鲁夫相同的是，任正非同样娴熟于将危机、恐惧转化为企业的战斗力和凝聚力。2013年之后的华为，进入了历史上从未有过的相对舒适区，但20多年的运转，让它不可避免地产生了官僚主义和懈怠，这几年组织变革的决心、力度、声势不可谓不大，自我批判的火力和频度不可谓不高，“但总有拳击手打在棉花上的感觉，效果不明显”——一位参与变革顶层设计的高管对此很焦虑。
两年前，我在一个场合讲道：“今天的华为可能需要一场危机……”
2018年12月初，危机来了，不过有点过于猛烈，比想象中严峻得多：一个超级大国对一家私人合伙制公司的全面围剿。