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生意人遍天下，但企业家罕有。卓越的企业家是那种能够制造信仰、持续传播信仰并巩固信仰的极少数人。
国家、政党、民族都有自己的信仰，宗教更是，而企业同样有商业信仰。
信仰是由使命、愿景、价值观链接出来的一整套的精神与文化体系。
何谓“使命”？即，一个组织存在的理由。华为刚创立不久，任正非就以《华为人报》社评的方式明确了华为的使命：客户是华为存在的唯一理由。当我深入、系统地对华为30多年的发展史进行复盘时，一个至为深刻的感悟是，华为有今天的世界级成就，其根本就在于对企业使命、对自身存在理由的一以贯之的坚持、几近疯狂和偏执的坚守。在任正非30多年来上千万字的讲话整理稿和华为常务董事会的无数的会议纪要中，反复出现得最多的词汇是“客户”，是类似“为客户创造价值，实现客户梦想”这样的话语的各种翻版。
企业的使命就是组织的旗帜，领袖就是旗手，领导者集团就是升旗和护旗队，他们最重要的职责之一就是日复一日、年复一年的升旗和护旗，“响鼓仍须重锤敲”，让整个组织始终处于使命的召唤之下。
与此同时，甚至更重要的是：使命必须落地，必须转化成个体与组织的一连串行为。简而言之就是，无论是市场、研发、制造还是平台支撑系统，组织的全部体系、所有环节、每一个细胞都必须客户化，组织的所有成本都必须直接或者间接地服务于客户需求。
华为深圳总部有4万人左右，但司机班仅有一百多人，公司所有的高管包括任正非都没有专职司机，上下班大都是自己开车。有些到华为参观的民企老板对此不解：华为在乎这点钱吗？我的解释是，这体现的是一种文化，企业的成本支出要最大程度地面向客户。这也是一种导向，企业中的服务支持部门是服务于客户还是各级主管？同时这样的做法也避免了中国社会的“司机政治”，许多企业老板的专职司机被员工私底下称为“二掌柜”。当然，华为这种做法并不新鲜，西方绝大多数企业也很少有为高管们配备专职司机的现象。
何谓“愿景”？愿景是一个组织关于未来发展的期许，也即组织的阶段性理想。华为前30年的愿景是丰富人们的沟通和生活。这也就定位了华为要在人与人的信息联结方面持续发力。但是你会发现，这个时期即设定华为愿景的1997年，华为关于未来的灯塔和方向的组织性的设计还是不够宏大和霸气，字句间透着行业跟随者的味道，而不像它的创始人那样牛气冲天：20年后全球通信行业三分天下，华为有其一！这句话喊出于1992年，当时华为成立不到5年，这句“打肿脸充胖子”的豪言壮语并没有被华为文本化，但却激励了一代又一代的华为人。有一位华为资深前高管说：“事实上我们没多少人记得住纸上的华为愿景，但我们都记住了老板吹的牛：20年后……”
20年后的2016年，华为已成为全球通信行业的领导者之一，华为为它的十几万名员工设定了新的愿景：把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
位势变了，新愿景的每个字都充满霸气！
卓越企业家的人格结构都多多少少嵌入了堂吉诃德的精神元素——堂吉诃德创造了一个世界，乔布斯创造了一个世界，埃隆·马斯克创造了一个世界，任正非和马云也各自创造了一个世界，只不过堂吉诃德永远生活在幻想世界中，而一流的企业家既要正视现实还要善于做梦，要能够用梦想去感染追随者、牵引追随者，并进而用一群人的行动去创造一个新现实，打造一个新世界。但无论是小说中的堂吉诃德还是现实中的乔布斯、拉里·佩奇、任正非，他和他们的追随者首先得选择相信“我们在做一件伟大的事”，这件事值得一群人付出青春甚至生命。
这就是所谓的“信仰”，它具有不可论证性，你得肯定甚至仪式化地宣誓“它是存在的，可实现的”，你只能在yes（是）或no（否）之间做唯一选择。选择了yes，大家一起激情四射奔未来。选择了no，信仰不同而不相为谋，相遇不相行。
任正非和马云都说自己是阿甘不是没有道理的。阿甘是一个简单的人，一个偏执的小人物，一个怀有坚定信仰的英雄、体育明星和成功的企业家。