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人才盘点已经变成人员选、育、用、留体系的一个“标配器官”，如果做得好的话，这个“器官”的功能是非常强大的。
北森人才管理研究院根据大量在人才盘点领域的实践、观察所总结提炼出的宝贵经验、思考、案例、方法论，可以大大缩短人才盘点操作者、人力资源高层管理者、组织发展工作者的学习和探索时间。
我自己在人才盘点方面有过一些实践，有一些思考和体会希望跟读者分享一下。
一个是关于在人才盘点中个体视角与集体视角的平衡。
有些组织容易把人才盘点太偏向个体视角，典型的体现就是一盘点完就对个人“上手段”，比如晋升、辞退、调岗。我不否定这些偏个体视角的工作的价值，但我认为，从人员盘点中得到一些偏集体视角的高质量的结论更重要。
什么是偏集体视角的结论？如果你问一个组织：为了实现下一阶段的发展目标，你的组织的人才储备够吗？我相信，即使不做人才盘点，绝大部分的组织都会回答“不够”。如果人才盘点做完之后，在集体层面只得出这个结论，然后就把精力放在容易短期看到动作的、偏个体层面的晋升、辞退、调岗上，在集体层面只留下一个“加大人才引进及培养力度”这样空洞的方向，这样的人才盘点，我认为远远没有发挥出其应有的价值。
更有价值的是，你能不能从人才盘点中得出对这样一个问题的答案：为了实现下一阶段的发展目标，本组织需要保留、调整、增加哪些能力和气质？这是一个在集体层面更有挑战性、更有价值的产出。要回答这个问题，不仅要有“人才视角”，还要将人才与公司的业务战略结合在一起，在两者之间建立有机的联系；要想回答这个问题，只靠负责人才盘点的“项目经理”是远远不够的。能否回答这个问题，非常考验领导团队（包括人力资源一把手）对所从事的业务是否有深刻理解，以及在使命、愿景和价值观方面是否坚定和一致。
另外一个思考及体会是关于增量与存量的平衡。
“盘点”这个词让人最容易联想到“存货”，所以“人才盘点”这四个字放在一起容易给人一些着重于存量的误导。
但公司的发展主要还是靠增量，而不是存量。这里所说的增量不仅是从外部引进的增量，也包括内部的增量。从外部引进人才这种增量比较容易理解，但如何在内部盘点中也“着重于增量”呢？
要想在人才盘点中更注重增量，就要问这样的一些问题：
什么样的能力我们已经具备内生的环境？为什么这样的能力很容易内生？对于这些能力，如何保护及加强，变成系统和习惯，变成长期的竞争力？
我们过去在人才培养和发展中做了哪些干涉动作？反映在人员盘点的对比上，效果如何？
为什么有些我们特别需要的能力和气质难以成活？要想让这些能力和气质存活，需要做哪些改变？是因为我们某些强项的能力过度使用而导致的吗？如果是这样，如何调整这些能力强项？
我们高层管理者在人才培养及发展方面有什么理念和能力上的差距？如何弥补这些差距？这个问题，对于产生增量这个事情最为关键。
如果不问这些问题，不在相关方面做出改变，等到下次盘点时还是在存量中倒腾，企业内部造血的能力会年复一年地得不到提高。
把这两点思考结合起来，我的体会就是，人才盘点既要盘点个体，也要盘点集体；既要盘点别人，也要盘点自己。在盘点个体的过程中盘点集体，在盘点别人的过程中盘点自己，这样，“人才盘点”这个器官的功能才能充分发挥出来。
对于具体操作人才盘点这件事的HR来说，本书提供了大量的经验和案例。在自己“创作”之前做点广泛的学习，就像是在写论文前做点“文献综述”，这样既可以避免重新发明轮子，也可以避免把自己的企业从一开始就带入歧途。另外，了解这个工作背后更深层次的意义、挑战和价值，会更容易融会贯通地理解本书所提供的各种专业知识、技术、工具等。
房晟陶
首席组织官创始人，原龙湖集团执行董事及CHO