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人才盘点项目应该是业务部门主管的主战场。如果他们暂时还看不到价值也不要紧，通过项目中的持续沟通，以及真正通过结果帮助他们进行人员管理和发展，可以逐年提升业务主管的投入度。
借人才盘点项目，业务主管可以更深入了解员工的长短板，在360度评估或校准会中我们常常发现，斜线上级往往能贡献一些直线上级之前没有看到的行为。有时高层或隔级上级会为后续的用人或发展提供一些建议，也可以帮助直线上级未来更好地管理，相当于一次领导力的辅导。
人才盘点项目后续的落地应用中往往包含培养发展的目标，由公司发起的统一项目能有效补充日常工作中对下属的反馈和发展。尤其是对于高潜员工或核心骨干员工，公司层面的资源投入会非常大，如能充分利用这些资源，可以帮助团队加速成长。盘点项目后对核心员工的一系列举措，也能协助直线上级更好地传递重视，善于利用公司提供的各种资源也能起到不错的激励保留的作用。
除了上述对于部门管理的价值，人才盘点项目对业务负责人本人，也是很有益处的。首先可以通过盘点项目，在分析团队人员能力的特点、长短板、发展意愿、晋升可能性、离职风险等话题时，在高层面前展现自己对部门定位、职责内容、人员要求等方面的理解，以及自己对人员评价的精准性、人才培养的能力。此外，人员分类分层后有针对性的使用和发展，通常都对团队业绩的达成有积极作用，并最终帮助管理者本人获得晋升。
简而言之，在人才盘点项目中，业务主管可以期待如下产出：对于自己所辖团队能力特征的宏观把握，高潜员工与核心骨干员工的能力长短板分析，绩效持续不佳员工的能力和潜力评估，后续安置和发展的思路，培养与激励的资源等。
如果是聚焦领导力的盘点项目，直线上级通常需要在制定标准的环节，结合当前岗位情况和未来岗位的前瞻性要求，提出对下属的能力要求。如果在人才盘点之后，需要开展培养发展类的项目，最好能给HR提供下属在这些能力上的标杆行为，或标杆人员名单。如果是包含关键岗位的专业技术能力评估的盘点项目，专业技术的具体要求需要直线上级深度参与，输出给人力资源部。
1.参与人员评估
对领导力的评估，直线上级的意见非常重要，即使采用了人才测评、360度评估、面试、评价中心等手段，对于员工的能力和潜力的评估最好也有上级的参与。常见的做法有三种：采用多种工具评估，同时上级独立评价；上级参考工具评估结果评价；上级评价和工具评价合并计分。对专业能力的评估，几乎全部依赖直线上级和隔级上级的评估，尤其是在关键岗位的关键技能上，下属有多少能力达到什么程度。
2.参与校准会
在校准会前，直线上级需要提前收集准备如下信息：①对员工能力优劣势和潜力的评估；②离职的风险和离职的影响；③晋升意愿和晋升可能性；④后续对员工的管理动作，如培养计划、岗位调整等。
3.评估结果反馈
人才盘点中的结论、人才的优劣势、如何在后续工作中改善等内容，最好由直线上级反馈沟通，有些企业还会要求在反馈过程中加入后续发展计划的讨论。
反馈结果可以总结为三种做法：直线上级自己掌握反馈技术、了解盘点结果后，独立完成；直线上级和HR共同反馈，HR结合盘点结果和数据，直线上级补充日常工作行为并提出要求；第三方顾问针对评估结果进行反馈，直线上级再结合工作表现约谈员工。这三种方式进行选择时的依据主要是直线上级的反馈能力和经验。
4.与员工共同制订IDP
基于人才盘点的结果，与员工共同制订个人发展计划（IDP），并跟进执行的情况。最好IDP与工作内容相关。由于直线上级掌管具体工作任务的分配和日常绩效的沟通反馈，可以达成远比HR更好的效果。例如，下属需要提升沟通协调的能力，可以安排一些跨部门协同的工作任务，比听一场沟通协调的培训更加实战。
例外
如果他们不愿意参与并履行职责，如何应对？他们可能有什么顾虑
由于工作职责不同，业务部门可能天然就对所谓的“人才盘点”没有那么感兴趣，这不是靠HR组织一场培训就能解决的。可是人才盘点的成果又确实可能与业务部门密切相关，如何发动业务部门的参与？从他们不愿履行职责的原因入手分析，才能对症下药鼓励业务部门参与人才盘点项目。
（1）没空——真麻烦。业务挑战那么大，每天被业绩压力逼迫，作为管理者还有很多事情要忙，人力资源部又搞事情，我没时间参加。与前面提到的与高管沟通的情况相似，此时还是需要帮助管理者区分问题的重要性和优先级，从价值和对他个人、对他业务的帮助角度看待问题。当前的业务面临挑战，主要原因是外部市场，还是内部团队能力？如果没有“能人”，业务是否会持续遇到挑战？
（2）没必要——我的人我清楚得很。这个问题也与高管沟通部分提到的问题相似，需要关注直线上级看人的角度是否全面，不同角色看到的更多信息能否有效补充他对人的判断。我们曾经在秦皇岛的一家企业遇到过类似的问题。业务部门连续几年提名一位候选人作为高潜人才参与公司的潜力管理者评估，年年分数都很差，配合部门评价极低，但直线上级评价非常高，以致HR想尽办法调整规则，不允许前一年未入选的人员第二年再次申报。但矛盾的根源在于，大家对这名员工的观察来源于不同的角度，甚至对高潜人才的能力标准都还未达成共识。
（3）护犊子——公司要动我的人，没门。在一家汽车企业做人才梯队建设的培训时，一位子公司的管理者找我说，公司每次盘点完，有些人晋升，提拔到总部或者别的公司，我的业务就没人做了，我这里简直就是“黄埔军校”。语气中除了一点点骄傲，更多的是焦虑，颇有种替他人做嫁衣的无奈感。
盘点中的一个重要理念是：人才是组织的，要实现人才在组织里的透明流动。即使现在捂着不让盘点，不让HR插手，但员工的发展诉求是真实的——希望有发展机会，他们最终还是会跳槽，根本捂不住。为了员工本人好，也应该展示更多机会。
（4）吃饱徒弟饿死师父。有时候，管理者不愿意培养接班人，担心威胁到自己的位置；还有的时候，管理者会顾虑老板是不是想对我的人做什么，甚至是想对我做什么。但这种情况在我们观察到的盘点中渐渐变少了，快速扩张的企业更多是人才成长速度赶不上企业规模扩张速度，现在的管理者的观念也进步了，只要企业的人才识别培养的环境相对良性，就不用太过担心这种状况。
如果没有业务主管的参与，人才盘点能否开展？所谓“闭门盘点”常常就是指这种情况，只有高管和HR团队一起盘点人才，而直线上级并不参与人才的评估和校准会。这样做的好处是企业内动静小，不那么敏感；缺点是后续的人才策略落地可能遇到困难。所以最好还是有业务部门管理者的参与。如果盘点目标是高管想了解一下团队情况或是对岗位调整前的摸底，可以采用这种方式；如果盘点目标是培养发展，有直线上级的参与对后续工作的推进帮助巨大。