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随着越来越多的企业开展人才盘点项目，有关的经验、案例、分享活动也越来越多，现在几乎所有HR都很清楚高管支持对人才盘点项目的重要性，也理解为何有必要清晰地把握高管对人才盘点项目的诉求。高管在项目中期待获得的成果在上一部分已有探讨。不论项目是否由他们发起，如果能够获得关于企业内人才的全面信息，形成清晰的人才账本，从机制上保障能者上、无能者下，使组织有人用，有能人用，对于高管和组织，都有巨大价值。在服务某大型路桥集团时，我们曾与该公司的总经理深入探讨过人才盘点的价值，其中包括通过人才盘点的项目，可以获得包含能力的组织机构图，对人才分类管理的九宫格和人才名单，尤其是高潜人才名单。我们担心站在外部顾问的立场对产出描述的不够具象，正试图再提供一些解释。然而，总经理打断我表示，已经很清晰，如果能够获得这些数据，自己企业的人才管理水平至少能有一次巨大飞跃。
人才盘点项目对高管来说，通常有三个层面的价值。
第一层：组织内的人才可见。不论是高管，还是班子成员，首先对组织内的人才心中有数，既有团队状况的整体摸底，又有对核心员工的深入把握。没有测量，就谈不上管理。
第二层：人岗匹配，让合适的人干合适的事。在了解了人才情况之后，下一个问题就是企业是否真的把合适的人放到了适合他们的岗位上？在某些岗位上绩效不好是由于能力不足，还是未能得到很好地发挥？很多高管都期望通过系统性的项目，形成有效机制，评估并提升各层级人员的匹配程度。
第三层：人才透明流动。这是更高、更难实现的目标，但是对企业的价值巨大。纵向层级之间上下贯通，让高管不仅能看到下级的能力水平，还能看到隔级下级甚至更初级的管理者和员工的总体状况。横向不同业务条线的管理者对跨体系的员工有所了解，注意观察，提升人才在内部的横向流动。最终实现人才在纵向和横向上都是透明的。
坦率来讲，高管需要配合的工作并没有一定之规，这与其对目的重视程度、时间精力分配都有关。我们所服务过的企业中，有的企业高管只在项目启动大会、关键层级的校准会等环节出席，也有的企业董事长全程参与每一场校准会。所以，接下来我们探讨的是在项目的每个环节，高管出席有什么好处，应该起到什么作用。企业可以按照自己的需求进行项目设计。
1.出席启动会
在人才盘点项目的启动会上，高管出席非常重要。公司的董事长或总经理出席启动会，通常可以安排一次简短的讲话，为项目组说明企业经营战略的方向，以及人才管理方面面临的挑战，明确人才盘点项目对企业的重要性和预期的结果产出等。如果是对战略转型、人员结构调整等有重要支撑作用的人才盘点，高管对战略的重申、强调当前人才盘点项目对战略的重要意义，并为项目组和参与人员提出期望，都是必要的内容。如果是人才发展类的盘点，那么高管也需要传达自己在人员能力提升方面加大投入的决心。总结起来就是：明确战略，提出要求，传递信心，表达决心。
2.参与人才标准制定，主要是确认环节
人才盘点中有必要梳理确定公司的人才标准。在人才标准制定过程中，高管要明确提出自己的要求，例如符合何种特征的管理者可以达到标准等。能力/胜任力标准最终是为了评估和使用，所以既要仰望星空，又要脚踏实地，充分考虑到后续的应用。建议高管参与标准制定的几次重要沟通环节，如能力建模研讨会等。
特别提示：这里的人才标准最好尽量理性，在提出未来的能力要求时，也充分考虑当前人员的现状。我们在项目中也曾遇到这种情况，不足500人的小公司，老板希望管理层对标华为、阿里巴巴的能力模型，认为现有管理者能力素质都不高，全都不能满足自己的要求。这种状况下产出的人才标准，可能会与当前企业的发展阶段、能够吸引保留的人才不够匹配，存在比较大的盲目性。更合理的做法是，先针对当前企业面临的挑战和发展阶段，提出一个拔高一点的能力标准，后续随着企业的发展，逐年修订能力标准，逐步逼近最终的期望。
3.出席人才校准会
高管出席校准会，把握人才的情况，提出自己的疑问也是非常重要的环节。关于人才校准会组织的详细过程以及不同角色在校准会上扮演的角色，将在后续章节中详细展开。
4.使用人才盘点的结果和统一的标准语言讨论人才
我们曾经为一家大型国企的集团总部提供人才能力模型构建的咨询服务，协助客户构建了人才模型，并以此模型为基础实施了人才盘点项目。这次人才模型的构建对该企业的人才管理起到了关键的作用，大到重大人事调整，小到日常会议中评价某个管理者，董事长都使用模型中的能力标准和对能力描述的语言，班子成员和各级管理者也逐渐习惯使用盘点中的标准讨论人员情况，并参考盘点获得的信息进行人事调整。以人才盘点为契机，不仅各级管理者校准了自己对人才的评估结果，还统一了企业内部关于人员评估的工作语言，提升了未来协作的效率。
5.引导企业内部的人才文化
水寒鱼不跃，林茂鸟频栖。高层在组织内关注人才管理，为人才的识别和培养创造一个良好的文化氛围，才能帮助组织的人才浮出水面，促进人才持续成功。例如，如果公司倡导高层级的管理者不仅要观察自己部门，还需要关注整个组织的人才，管理者也会更积极地获取斜线部门人员的情况。事实上，如果没有刻意的训练，管理者很容易忽视对本部门以外人员的观察。在一家IT公司的人才盘点中，CEO旁听了一个部门基层管理者的校准会。会上一位斜线上级反馈不了解这个员工日常的工作表现，CEO当场提出质疑：如果真的没有协作的工作关系，为什么HR邀请该斜线上级来参加校准会？如果有协作关系，为什么该同事无法提供该员工的工作情况信息？这位斜线上级争辩道：这位员工日常工作多是与自己的下属有互动和配合，自己只有些笼统的印象。CEO直接表态，如果下次不能在事先收集各种关于被盘点人员的信息，不能精确到具体行为，未来的所有盘点会都不用参加了。在这家企业后续的盘点会中，这位斜线上级有了非常大的转变，会专门花时间，对照名单确认每个人在配合中的工作表现。
例外
如果高管不愿参与人才盘点项目怎么办
实际开展工作的时候，常会遇到高管不支持或不表态的情况，甚至有些HR同行颇有些“皇上不急太监急”的心情。分析原因常常有以下几种。
最常得到的结论是，HR板块本身在组织里受重视程度不够，期待通过一两个项目就产生天翻地覆的变化不太现实。这时候，可以思考的问题是为什么HR板块没有得到足够的重视，是因为组织规模和发展阶段决定了企业当前有更重要的业务挑战，还是因为HR部门的工作并没有展现出对于战略的支撑？
最容易被误解的原因是，组织内对人才的重视程度不够，或者高管对人才识别发展的重要性认识不够。但正如我们前文提到过的，真正让高管夜不能寐的问题恰恰是人才问题，所以不可能或不应该忽视人才的重要性。每当出现这种情况，HR团队容易归因于高管的意识不够，但其实反过来想，是否也是由于HR团队没有站在高管的视角思考人才管理的问题，导致高管对于HR团队的业务能力缺乏信心呢？
我们还遇到过高层认为人才盘点是非常重大的项目，对公司内操盘此项目的HR团队信心不足。这时不妨先尝试小范围试点项目，做出一些成绩，体现价值和操盘能力。
还有些时候，需要仔细分析每位高管的态度和做法，而不是遇到困难就一概而论，说高管不支持自己的项目。到底是哪位高管不支持，为什么不支持，有没有支持此事的高管，详细分析后，逐个击破，也可以通过试点项目，充分利用支持者的影响力，后续逐步推动。
总而言之，人才盘点在组织内的重要性不必赘述，HR团队要真正去理解高层的战略重点和具体的顾虑，方能赢得高层的大力支持，让项目如虎添翼。
除了上述原因，有时还会出现的情况是下面两种，这些心态不仅高管有时会有，在业务部门的管理者身上也能看到。
（1）没空——“真麻烦”。可能是他本人或业务单元有更重要的事，暂时重心不在这里。那么就需要考虑重要性和优先级的问题。当然也可能是人才评估的文化尚未形成。高管日常的会议主要聚焦于业务挑战，那么是否有机会坐下来，不谈业务问题，只谈人员的情况与挑战？
（2）没必要——“我对人员清楚得很”或者“我看人很准”。当公司或管理范围内人数少的时候没毛病，随着公司越来越大，人员越来越多时，还能对每个人都了如指掌吗？时间精力很多时候其实都并不允许了。我们在360度评估项目中常常遇到这样的评估结果：上级评价高，同事或下级评价低；或者一个管理者评价高，另一个管理者评价低。这也是由于不同评价者心中标准的完整性、一致性不同，即使标准相同，也有可能在不同情境下、不同角色的眼中观察到不同的行为。
从上述这些角度对症下药，积极与高管沟通，一定可以赢得高管对项目的支持和参与。
如果没有高管介入，HR体系独自运作人才盘点项目，很可能体现不出人才盘点对组织的价值，并影响后续的结果应用。但如果高层不够支持，是否人才盘点在企业内就完全行不通了呢？
不用悲观，如果高层暂时介入度不高，也可以通过启动一两个小规模的试点项目，或者用高层痛点最突出的个别岗位，展现价值。我们在协助一家民企做人才盘点时，原本预计总经理只参与高管团队的校准会，开始之前就声明只有一个半小时供我们汇报沟通，后面还有重要会议。但是实际剖析人才优劣势的过程中，总经理投入度非常高，也非常认可这种形式带来的价值。一个半小时快到的时候，总经理主动把秘书喊来，直接把当天剩下的会议全部推掉，参加了所有管理者的校准会。
除此之外，HR还可以用盘点结果指导人力资源相关工作，静待时机。当人力资源工作在量化的评估结果支撑下，变得越来越科学、系统，获得更多业务部门支持和认可的时候，高层也会另眼相待。