人才盘点的参与者，由于角色的立场不同，对项目的期望和诉求不同，时间精力和工作职责决定了他们在此项目中的投入度。从项目成功的角度出发，各个角色在一次人才盘点中需要承担的职责、应该由这个角色关注并解决的问题、需要出席的场合等问题，都将在这一部分探讨。考虑到不同组织中的特色，人才盘点中各种角色的定位没有标准答案，但我们尽量展示一下不同企业的选择，以及它们做出这样的定位和选择的原因。

图6-1是一场人才盘点校准会上不同参与角色主要的职责目标。这里的角色主要是根据与盘点对象的关系来区分的。在校准会中不同的角色各司其职，共同完成盘点结果和后续计划。在本章的后半部分，我们将详细为大家阐述，如何抓住各类角色需求，让他们成为人才盘点中的支持者。

在过去的两年中，我们每年会主持超过400场人才盘点校准会。我们观察到盘点项目的参与者有着相似的情绪变化：观望—质疑—习惯—主动参与。

无论是参与项目的高管、业务主管，还是项目的主要策划者HR，都会大致经历这样的心路历程。第一阶段的情绪主要是观望，被动完成任务，偶尔消极抵抗。通常在开展第一次人才盘点会之前，情绪的产生主要来自意义和价值观的缺乏，以及亲身体验的缺乏。第二阶段的情绪大多是质疑，质疑流程、价值、公平性，是离开舒适区的质疑，时间通常是开展第一次人才盘点会期间。这个阶段重点在于站在业务部门的角度思考，为什么他们不愿意配合，并且接收质疑。业务部门面临的挑战是否是盘点可以帮助他们解决的，如果不能解决，为什么要做盘点，是出于战略或业务的需要，还是出于HR自己的需要。出于战略或业务需要的话，是否业务部门还没有理解或者建立关联，没有看到战略或业务对人才的需求；出于HR自己的需要，又是为什么要在此时此刻对于这个群体来做。说服重要性的同时，在要求业务部门做什么之前，先把服务做好，展现其价值。创造机会让他们参与进来。第三阶段的情绪是平稳的习惯，时间通常是在做过一两次盘点之后。强化盘点后结果的应用，养成盘点的习惯，实现固化流程的目标。最后一个阶段并不是所有的参与者都可以达到的，当人才盘点成为例行的工作，不需要再反复宣讲意义和价值，能够从中获益的管理者会成为最好的支持者，并将该工作推广下去。对于HR来讲，加强技能的培训，提升识别人才的能力，学会如何制订IDP，尤其是对于新晋管理者，帮助他们快速学会这一套盘点中的工作语言，着力关注这些部分的工作即可。

下面，我们将从企业高管、业务部门管理者、盘点对象本人、HRBP四类最有代表性的角色展开讨论。每位角色又将从以下四个方面进一步展开探讨（见表6-1）。