GE坚持做人才的识别与人才地图，杰克·韦尔奇坚持逐个去和5000个人见面、聊天、做笔记。GE有一项要求，就是在全世界那么多子公司里，任何一个CEO离职，都会在24小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为它有足够多的牌，知道还有多少人随时可以用。由此可见，人才地图的作用不言而喻。公司可以通过内部的人才地图，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将人才地图的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行有针对性的调整和规划。同时，通过人才地图，发现高潜人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。当然，人才地图的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、可操作的行动计划。具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层管理者的重视是决定人才地图是否有效的关键之一。行动计划只有进入人力资源的工作任务清单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。对管理者而言，它也可以帮助其找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正确决策；对员工而言，从人才地图中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规划个人的职业发展未来。因此，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才地图应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才。成功的人才地图可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。

（一）九宫格型人才地图

九宫格不只展示单个人才在组织中的位置，更适用于展示团队的整体情况，这是九宫格在人才地图上的应用，如图5-8和图5-9所示。

（二）复合型人才地图

除了在九宫格中明确人才位置，匹配相对应的策略之外，九宫格作为一种人才地图的形式，还可以有多种变体。当我们使用九宫格做多序列、多层级盘点时，可以结合各个层级、各个序列的九宫格盘点结果，放在组织层面上审视人才健康情况（见图5-10），进行团队健康度诊断。

我们在上文介绍经典九宫格的时候，提到在同一层级或序列的九宫格里面，人才被分为了四个梯次：第一梯次的是明星人才；第二梯次的是核心人才；第三梯次包含了骨干人才、关注人才、待提升人才；第四梯次是待优化人才。我们可以使用核心策略将这些梯次的人才区分开来，例如，第一次梯次的人员是“可晋升”（上）；第二梯次的人员是“可培养”；第三梯次的人员是“可继续”（使用）；第四题次的人员是“可淘汰”（下）。可以使用色彩编码系统，即用不同的颜色定义梯队健康情况。例如，红色意味着预警，即该梯队的人才供应状况有危机；绿色意味着健康，即该梯队的人才供应状况良好，人才培养节奏有序；黄色意味着不良，即该梯队的人才供应尚有差距，如果策略不当，可能会出现危机。以此来展示领导者及人力资源团队结构的健康程度。

如图5-10所示，在销售序列，有28.3%的人员处在潜力和绩效都一般的第四梯次，他们即将面临降级或淘汰，这意味着接下来销售序列人员的数量供应将是一个重要的问题，招聘的压力增大。同时，从整体人员结构布局上看，“可继续”和“可培养”的人员共占了35.9%，这意味着培养的压力也不轻。从梯次数量的分布来看，招聘和培养的重点都应该放在销售序列上，因为整个序列的健康状况最差。研发序列存在的问题是没有“可晋升”的人员，因此在“可培养”的人员里面，谁是高潜人才，该如何进行培养，则是这个序列人才管理工作的重中之重。

（三）继任型人才地图

不管是人岗匹配九宫格，还是高潜九宫格的人才地图，都是基于一个层级或一个序列的人员群体来进行盘点。如果企业的组织结构相对稳定且绩效表现良好，盘点以组织的稳定和可持续发展为目标，同时兼顾人员的效能提升与能力发展，则可以在人岗匹配九宫格的基础上，结合组织结构进行呈现，直观展现梯队的准备和供应情况。如图5-11所示，将绩效、能力和潜力分别展示出来，其中颜色表示潜力，数字表示绩效，字母代表能力。这种人才地图的优势是可以站在组织发展角度来盘点人才的供应情况，直观展现人才梯队情况，从而更有效地展现人才梯队与业务之间的关系。但是这种人才地图的形式，不容易看到同一层级或序列的人员分布情况，分布比例也不容易计算，各个指标的数据不能很直观地呈现，因此针对个人的使用和发展策略的展示不是很明显，需要结合盘点目标进行设计。

（四）整合型人才地图

如果盘点的目标是更清晰地展现同一层级（或序列）不同岗位之间的供应情况，了解现有员工和岗位的匹配情况，甚至想了解现有员工未来可能的发展方向，那么我们可以使用整合型人才地图，标注出人才与岗位的匹配情况，显示人才调整和发展的方向，解决人与岗位的动态匹配问题。它不仅表明了岗位任职者的发展潜力，还给出了该岗位未来发展的方向（见图5-11）。不过这个整合型人才地图要准备的内容比较多，需要同时梳理组织和人才，对于使用者的专业要求非常高。同时，与扩展型人才地图相似的是，整合型人才地图更偏向于从组织角度呈现人才状况，能力和绩效方面的表述不够直观，针对个人的使用和发展策略显单一。