我们都知道九宫格是一个3×3的数据矩阵，在这个矩阵中有二至三维数据最为重要，这也是衍生九宫格的基础，因此数据的准备、处理、校准、归档是产生并优化九宫格的基础。数据如此重要，谁应该对这个数据负责呢？相信绝大多数人的第一反应应该是人力资源部。在业务规模比较大的、人力资源业务分工比较明确的组织，这个部分的工作重点可能会落到组织发展部。毫无疑问，从人才发展的角度上来说，人力资源或组织发展部门是人才数据的归口管理部门。但是这其中最重要的绩效数据、能力数据、潜力数据源自于多个途径，并不是人力资源部门一厢情愿就能够系统地收集，需要相关业务部门重视和支持。例如，绩效数据是业务部门在日常管理中对下级工作结果的直接评定，不管是目标的核定、过程的跟踪，还是结果的核实，都是业务部门在主导，他们需要对数据来源的真实性和有效性负责。又如，能力数据中很重要的一种评估方式来自日常的行为观察，业务部门是这类信息的第一来源，因此业务部门需要对数据的有效性和科学性负责。最后，从最终的使用结果上来看，只有数据准确，作为用人单位的业务部门所使用的管理和发展策略才能够更明确有效，因此业务部门必须对人才数据负责任，并从数据来源上保障数据的有效性。

（一）九宫格的维度

九宫格中的维度实际上体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据。考虑到九宫格只能承载两三个维度的信息量，一般我们建议从以下三个维度来设计九宫格。

维度一：绩效。绩效反映了人才的过去，过去的绩效表现是人才知识、经验、技能和能力等方面综合作用的结果，也可以预测未来产生高绩效的可能性。一般在盘点过程中，我们会选择人才过去一年的绩效数据进行盘点：当人才的绩效处在“高”等级时，说明他的绩效表现持续超过绩效目标，处在比较高的水平，超出预期；当人才的绩效处在“中”等级时，说明他的绩效持续达到目标要求，符合预期；当人才的绩效处在“低”等级时，说明他的绩效没有达到预期目标要求，首要任务是提升绩效。

维度二：能力。能力反映了人才的现在，是人才知识、技能和经验等方面综合作用的结果，关注人才现在产生高绩效的可能性。但是能力本身并不容易被测量，一般会借助360度评估、评价中心等工具进行观察和评价。当人才的能力处在“高”等级时，说明他展现了出色的行为，即使在具有挑战和复杂的情境下，也能有持续超标准的表现，在组织中是优秀行为的典范；当人才的能力处在“中”等级时，说明他展现了理想的行为，能够持续达到部分标准的要求；当人才的能力处在“低”等级时，说明他的能力处在待提高状态，有时候展现了理想的行为，但是并没有完全达到标准，需要持续提升。

维度三：潜力。潜力反映了人才的未来，预测了未来人才能够被提拔一个层级或多个层级的可能性。《首席执行官》杂志的相关研究显示：80%的雇主发现，高潜员工的生产率是普通员工的1.5倍。一般情况下，潜力的预测与评估会通过潜质测验、辅助行为观察等来实现。

在人才盘点中，业务部门负责人可以清楚地通过绩效、能力和潜力这三个维度理清自己团队人才所处的位置，为下一步的人岗匹配、人事决策、培养发展等打下坚实的基础。

（二）九宫格的分数线

当获得真实有效的测评或绩效结果数据之后，我们需要将数据进行高、中、低分布。实操中，有两种分数线的划分方法：绝对划分法和相对划分法。

绝对划分法，是指根据评估单维度分数的绝对值高低来作为画线的标准。例如，当一个坐标是通过测评获得潜力数据时，将等级根据分值划分为：潜力高，7～10分；潜力中等，4～7分；潜力有限，1～4分。由于人才测评的结果分数已经做了标准分转换，也就是说强制提高了人员的区分度水平，所以可以使用绝对划分法来划定分数线。同样，使用其他人才数据时，如数据本身有较为明确的划分标准，可以直接使用绝对划分法。该方法的好处是可以较为客观地看到人才的分布情况，也较为适合做外部对标的比较。例如，当组织中确实缺乏高潜人才时，潜力高的一列就会出现空白。如果这时采用强制分布，虽然潜力高的一列有人才进入，却反而会混淆了当前的情况，对形式估计过于乐观了。当九宫格要承载的人数比较少时也可以直接使用绝对划分法。绝对值划分法也可以参考一些数据对标来确定。可以作为基准线的数据有行业数据中分位值、过往数据的分位值、内部同一层级或序列的分位值等，都可以作为数据分布的基准线，而不一定要按照比例进行分布。

相对划分法，也就是根据数据的情况按比例画线。我们常在绩效管理中提及的强制分布，其实就是按比例画线的一种实践。这种方式主要适用于内部比较，当九宫格主要用于对一群人进行分类时，内部区分度越高越好。当评估数据较为集中，例如，有潜力的人才特别多时，可以再根据比例划分，将人才进一步分类。相对划分法还有三个具体的应用策略：等分法、正态分布法和实际分布法。

（1）等分法：将横坐标轴绩效得分和纵坐标轴胜任力得分分别按照分数从高到低将人群三等分，形成九宫格。

（2）正态分布法：将横轴绩效得分和纵轴360度能力评估得分分别按照分数从高到低，人数按2:6:2的比例划分，形成九宫格。根据GE的活力曲线形成的常用比例2:7:1强制分布，也可以归为这一类。其中，“高”指的是前20%，“中”指的是中间的70%，“低”指的是后10%。

（3）实际分布法：根据实际分布情况进行划分，先看数据的分布趋势再做划分，如表5-1所示。

这个九宫格的划分方法是通过团队内部相比较的结果，而非强制分布。此九宫格的横坐标的测评结果来自北森管理胜任力匹配度的得分，分界线的前后30%分别是基于本次测评的所有人的结果计算得来，而纵坐标的结果是基于360度评估的得分，分界线的前后30%也分别基于本次360度评估的所有人的结果计算来的。如果企业有人力资源战略规划的数据，即从战略和业务规划视角来考虑人才配置策略时，针对不同岗位、不同层级人员的供应数量和节奏反推人才比例，来分布人才数据，也是一种很好的思路。

相对划分法毕竟源于平均分布的思想，未必能够客观反映企业的人员分布情况，如果在实操过程中能够找到基准线做校准，那么强制分布比例便不在重要。

（三）连续绩效数据的画线方法

人才盘点中对人才的绩效评估常常是针对连续绩效（sustained per-formance）。例如，连续两三年的年度绩效考核结果，或者连续三四个季度的绩效考核结果。由于绩效考核的结果以等级居多，如何将一个人的多个等级转换为九宫格的坐标轴对应的等级，我们来看一个实际的案例。A公司在人才盘点中采用了三年的绩效结果，由于下属单位较多，绩效结果略有不同。既有ABCDE五种等级的评定，也有ABCD四种等级的评定，还有优/良/中/及格/不及格的评定。所以，他们做的第一个动作是将年度绩效结果归类，产生了表5-2。

第二步要进行的是将三年绩效结果进行归类，操作方式如表5-3所示。

注：如果下属单位绩效结果有缺失可相应减少表格中下画线的数字。

完成这两步就算是完成了连续绩效等级的转换，同时考虑到了不同单位/部门的绩效等级不同的情况，也兼容了采用绩效考核时间长短不同的情况。

另外，我们可以将绩效等级直接转换为分数再求平均数，例如，绩效A转换为5分，B转换为4分，以此类推。举例就可以理解两种方式的差异（见表5-4）。

无论用哪种方式展示，量化的结果往往更有利于对比，也更便于管理者直观地理解等级之间的差异，而前提是提前对统计的方式达成一致。

（四）通过盘点会进行九宫格结果的校准

既然数据是强制分布的，那么数据之间细微的差别都可能影响到人才在九宫格中所处的位置，从而导致对应的人才管理策略的不同。那么对于那些因为数据强制分布到靠后的梯队里面，但是实际工作开展中表现不错的人来说，可能会受到不公平的对待。举个极端的例子来说，如果某位员工因为能力0.1分的差别，在九宫格中被强制分布到第四梯队，从而可能面临被淘汰的风险，但是他在推进工作任务的过程中，可能有更直接有效的行为被观察到了，说明他的能力还不错，比如持续突破自己敏锐学习，此时直接上级会据理力争，将他调整到能力中、绩效低的格子里，和他一起探讨绩效低的原因，一起制订改进计划，并在落实计划的过程中给予反馈、辅导和支持。结果第二年再盘点时，这名员工进入了中能力-中绩效的格子里，成为组织的中坚力量。以上的例子旨在说明，我们不能因为数据强制分布的特点就不给直接上级申诉的机会，导致组织埋没了人才，而直接上级据理力争的那个场景实际上是校准会的一个典型场景。当然，直接上级在这个过程中要举证切实可观察的行为证据或真实结果，这也是校准会的一个重要任务，关于校准会的详细内容，可以参考后续的章节。 3gEOp6kGnZC0BOmD6ElK/inB01wilakFYZy9bDAGbz7aQ0wHLQkh8DLd4RrKhhAW