在绩效考核中有时会同时考核个人绩效和组织绩效。一位管理者可能同时拥有个人绩效指标，也需要承担部门绩效考核的结果。在人才盘点中，项目的组织者也没有停止去探索如何衡量评价对象的工作成效这一问题。当组织发展到一定的规模时，不同的职能体系和板块之间会各自发展出绩效考核系统，考核结果不能横向比较的情况并不少见，这时有专家建议也关注组织层面的另一指标——员工敬业度。

杰克·韦尔奇说过，“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度”。敬业是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，它反映了员工在工作中的投入程度。敬业度高的员工在工作中乐于努力和创造，并且对组织有较高的认可感。近些年来，各行各业的头部企业在业务稳定发展、业绩快速增长、员工的基本需要被满足以后，开始关注员工的工作状态和内在需要。为什么了解员工敬业度如此重要？图4-9做了简要说明。

最早提出“员工敬业度”概念的是美国的盖洛普咨询公司。盖洛普通过收集员工的反馈，经过统计分析，力图证明员工的工作状态与企业重要的经营指标存在关联。随着社会的发展、员工和组织的关系的变化，员工的声音越来越被企业视为重要的信息来源，很多企业都在努力改变单向沟通的模式，以便为员工创造发挥更大价值的机会。

大部分进行员工敬业度调查的组织，每年会完成一次调查。调查结果通常会按照不同地区和部门进行分析和比较，并提供给区域或部门的负责人阅读。近些年来，越来越多的声音呼吁将改善员工敬业度的责任由HR部门转给业务部门负责人。换句话说，业务部门负责人应该为部门员工的敬业度负责，也对它的改变负责。缺乏有效的改善举措，会让员工敬业度调查流于形式，逐步在组织中失去意义。而改变的责任落实到业务负责人时，就不难理解为什么会有企业在人才盘点中将这一项结果视为业务负责人的管理成效的指标。表4-15展示了北森敏捷敬业度调查的部分题目。

员工敬业度调查通常会采用一定的评估模型，包括组织关注的驱动因素或关键问题，员工采用程度评分来回答。图4-10展示了北森敏捷组织敬业度模型，主要采用两项结果指标：个人敬业行为和组织赋能感。其中个人敬业行为又可分解为留任、努力、挑战三个层次：

·留任——员工乐于留在组织中发展；

·努力——员工乐于付出努力以保障企业经营目标的实现；

·挑战——员工乐于在工作中实现业务挑战和突破。

组织赋能感，是指员工所感受到的来自组织方面的支持度，当员工对组织方面的支持产生积极体验时，他们对组织本身也会有更正向的看法和信念。

敬业度除整体结果外，更加重要的是原因的分析，以便找到对组织当前真正重要或者影响巨大的因素，做出改善。例如，在北森敏捷组织敬业度模型中，通过个人敬业行为和组织赋能感两个方面来评估员工的敬业状态。在驱动因素模型中，通过文化愿景、领导效能、工作回报、培养发展四个大方面20个驱动因素对上述两个敬业度指标做出解读。由于员工敬业度调查近些年不断被用来预测员工保留率、员工绩效、客户满意度甚至企业的经营业绩，所以它被视为预测性指标，在一些企业中正在从一年做一次，逐渐提高频次，以便及时发现问题，做出改善。

尽管越来越多的企业开始从组织的角度关注员工敬业度调查数据在人才盘点中的应用，但是鲜有企业直接将其用于生成九宫格，大多是作为个人盘点报告的一部分信息呈现。这是由于，业务负责人所带领部门的敬业度，还没有能与领导者个人的领导行为建立起直接的分析模型，虽然很多项目试图在做这样的事情，因此，敬业度调查还只是盘点项目中一项信息来源而已。 dA9lI78Ms/MLp00oqXkb1kiWpcKJMRa9gIOoDCO9KEbiW/A93cLZnmT3ayMvZD81