胜任力模型有两种最主流的呈现方式：一类是等级模型（bars model），用于区分某项胜任力不同等级下的关键行为；另一类是关键行为模型（key behaviors model），用于展示关键要点和行为，不区分等级。这两种典型的模型如表3-7和表3-8所示。

等级模型乍一看是更完善的，我们似乎可以直接对照模型，非常直观地评定一个人的胜任力水平，行为表现属于哪个等级就做出对应等级的评分，也很量化。

但是现实情况并非如此。这类模型实践的难点在于：现实工作情景中的行为表现，不会刚好就是模型中描述的关键行为，它是一个行为故事。评分过程需要做几项工作：首先需要提取出行为事例中的关键行为，然后进行所属胜任能力维度的分类，之后才开始评分。所以在测评师的训练中，存在“观察—记录—分类—评分”四步评分训练。在这个过程中，比较要命的问题是：第一，你需要从行为事例中抽取关键行为；第二，抽取的关键行为，在胜任力模型手册中未必有；第三，你在评分时会发现，一些行为好像属于第二个等级，一些行为又属于第三个等级，如何打分难以取舍。每个关卡都有技术难点，我们还没有讨论如何收集到足够有效的行为事例的问题。

真实情况的应用是，即使有一个等级模型参考，我们在评分时还是会先提取胜任力的关键要点，判断是否具备这些胜任力。首先分析实际工作行为是否体现出这些关键要点，对应这些关键要点去收集、记录和整理对应的关键行为。胜任力水平的高低，其实遵循一定的规律，这与我们在编写等级行为时拆分等级的原则是一致的。行为更复杂、难度更高、辐射和影响范围更大，表现出预测和前瞻性，通过体系推动、影响他人推动等，属于更高级的行为，胜任力水平也相应更高。

因此，我不太推荐应用等级模型，这样容易把简单的事情复杂化，这也是这类模型常常在企业中应用却被批评很难落地的原因。关键行为提取和所属能力项分析，是建模技术和依据行为进行胜任力评价的关键技术难点，需要长期训练。一个顾问需要完全掌握的学习周期大致是3年，因此企业也不太可能向所有业务经理普及这项技术，最好是直接采取一些测评工具评估胜任力，降低这一技术门槛。而要对接测评工具，本质是对接胜任力维度和测评指标，是对于能力要求的内涵对接，并不需要如此复杂的行为等级描述。 kKwkG4qvDu1SRfJX85hkOr3UuLJMnuX844v5b2X+xSeA/pdrk1Admv5lzfpTdxvy