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绝大多数企业计划建立胜任力模型时都有明确的目的，但在操作过程中可能会因为专注于模型本身而忽略了建立人才标准的基本原则。我们在这里将最有用的四项原则罗列出来。一旦有偏离最初建立人才标准目标的迹象，就重新回顾一下四大原则，确保你的工作步入正轨。
胜任力需要从组织能力中分解，而组织能力既包括企业已经具备且正在支撑企业达成当前目标的能力，也包括因为战略发展的需求，从长远角度考虑组织重塑、新生的能力。因此，在胜任力模型中有部分能力维度应该是现有员工已经表现出来的能力，也有部分能力维度是支撑企业持续发展和转型所需的能力，不一定能在现有绩优的员工身上观察到。简单来讲，你所需要的是面向未来还是面向当前的胜任力模型？这一原则主要应用于诸如“我们现在的经理/总监都达不到你的胜任力模型所要求的水平，所以你认为这个模型真的是可以用的吗？那我们所有的人都不合格了吗”这样的问题。没有绝对正确的答案，平衡好组织需要即可。
胜任力是影响绩效达成的关键能力，应该能够区分出卓越绩效与普通绩效者，因此胜任力应该是最为关键的能力，有很多“具备也挺好”的胜任力，但如果既不直接影响绩效达成，也不指向战略的需求，则应该果断舍弃，胜任力建模并不应该追求面面俱到。
胜任力模型本质是企业对员工的要求，也是对工作或管理重点的指引，这就必须强调聚焦和重点突出，当超出9个要求以后，员工连全部记住都有困难，一些要求也就形同虚设了。更现实的问题是，你要求的越多，完全满足要求的人才数量就越少，当绝大部分人都只能满足一部分要求时，仍然很难找出最符合的那一个，那么胜任力模型也就失去意义了。
所有工作以终为始，基于不同的应用目标，对模型的要求也不同。前面谈到，一个胜任力模型的构成包括一些与战略相关、指向未来的能力，目前在岗绩优的员工也未必具备；同时包括一些现在绩优员工身上特别突出、区别于普通绩效者的胜任力。那么这两类能力在一个模型中的占比就与应用目标有关。当模型建立是企业处于规模化扩张、大量补充人员的时期，模型就应该更多反映达成当前目标的要求，是对过去成功模式的诠释和复制；如果模型的建立是因为企业面临战略转型或业务模式升级，需要识别和发掘能引领和支撑业务转型或升级的人才，则胜任力模型应该体现更多战略发展的需要。