一个企业到底需要构建多少胜任力模型？我们先从大的框架上回答这个问题。企业建立人才标准通常涉及三类：核心胜任力、职能/岗位序列相关的胜任力、管理类胜任力（见图3-6）。

核心胜任力： 通常是企业核心文化价值观的反映，是企业推崇和期待所有员工行事、沟通、合作的一套行为准则。例如路易威登集团（LVMH），作为大型奢侈品产销集团，旗下拥有LV、Dior、Givenchy等多个奢侈品品牌。虽然收购了很多品牌，但路易威登仍非常强调保留品牌的独特个性和文化，强调多元文化之间的合作，因此其全球核心胜任力就包含“尊重多样性”的要求。华为在一般民众的印象中是一家类军事化管理，强调组织高度协同、统一作战的企业，其胜任力要求中会强调“组织承诺”，包括：为公司利益做出牺牲；认同并传播公司核心价值观，做出实际的选择以支持公司；推广公司的形象；主动融入组织。

职能/岗位序列相关的胜任力： 通常采用两种做法，一种是通常按照企业的岗位序列来划分，注意，这里不是一个职能/专业部门建立一套胜任力，而是岗位序列。例如，在银行等金融机构，通常按照“前台、中台、后台”三类进行区分；在研、产、销一体的企业，则按照营销、制造、研发、职能支持等序列进行区分。这时一个序列里有一套胜任力标准，根据细分的岗位类别（例如，营销区分市场和销售，前台按业务性质区分对公、对私业务等），在同属的一套胜任力标准里做区分，如表3-3所示。对整个营销体系建立一套胜任力标准，包括关系的建立与维护、商业洞察、营销说服、结果导向，在销售和市场两个子序列做一些个性要求的细分。

另一种做法是选择一些关键岗位，直接对某些关键岗位建立标准。这种做法适用于企业的关键岗位种类不多，或者企业建模后将开展的工作主要集中在这些关键岗位上的情况。例如，建筑类公司的“项目总监/经理”，研究所或纯研发技术类公司的“研发总监/经理/技术人员”，营销为主体的公司的“区域总监/城市总监/店长/主管/销售”等。

管理类胜任力： 区分管理层级，注意，这里并不是企业的管理职级，管理层级的划分方法可参考表3-4。在不同的企业里，大部分管理岗位可能介于表3-4划分的层级之间，最常见的是一线主管，甚至一直到部门的副职能仍在承担一部分具体的业务，并非完全在做管理。但这并不影响管理层级的划分，对应不同的层级建立胜任力模型之后，介于两个层级之间的岗位，胜任力模型的要求只在两个层级间选择一些侧重点即可。

人才盘点通常关心两类人群：一是管理梯队上的核心绩效贡献者和高潜人才；二是专业序列上的技术/业务骨干和有潜力成长为专家的技术尖子/专业精英。不过对于专业人才的盘点，其实更为重要的是鉴别出有机会向管理岗位发展的资深个人贡献者是否具备管理潜力，如果明确其可能更适合走专业路线，在专业路线上的盘点则应聚焦于专业技术能力和业绩表现，由专业技术专家组成的技术管理委员会鉴定评级。因此，其实在人才盘点里最关心的胜任力模型的构建，更多是针对分层级的管理胜任力。 15tXMdTn6nh5GpmvoAe6sep/fQwUJsPu6WMoQTqCyMFw2BHMkmmIWlYrMTrrGFuw