企业构建人才标准之初，需要一并考虑到应用目的、业务特点和管理基础，采取务实可行、适合企业发展的方法，避免为了建标准而建标准。

首先，企业需要思考建立人才标准的目的。诉求不同，得到的结果也可能有差别。当应用于人才盘点时，建立跨越职能体系的共性人才标准可能是首要考虑的问题。因为人才盘点的一大诉求就是为了盘活人才，使人才“显露”出来，并能在组织中形成流动，这就需要在盘点时岗位间和部门间具备一定的可比性，建立的人才标准要比较宽泛，然后取共性特征。试想一下，销售体系一套标准，技术体系一套标准，两套标准之间没有可比性和通用性，难道需要每个员工都基于所有标准体系被评估一次，才能得到“这个技术经理有可能成为专业性特别强的销售经理”这样的结论吗？因此，人才盘点时最常见的是以管理层级为对象梳理人才标准，对应进行人才梯队建设。再加上管理要求比较共性——许多企业坚持自己的问题和别人不一样，但就管理问题来讲，其实企业间差异不大，人才盘点非常适合直接采纳或者稍许修改的成熟的领导力标准。

其次，需要考虑到企业的业务阶段和特点，如果企业仍处于高速发展、跑马圈地的时期，一切管理动作都应该切中要害、直指问题，采取更为高效简洁的做法，在奔跑中持续优化。这时大可不必追求精细化的人才标准，直接采用或稍许修改一些成熟的人才标准应用于人才盘点是实践证明最为有效的做法。除此之外，如果企业所处的行业和市场环境很有VUCA的特征（不确定性较强），业务模式的创新和工作内容更迭速度快，或者企业某些业务正处于转型和探索阶段，组织结构、部门职责、工作内容都会随之发生变动，这时构建人才标准就要考虑这项工作的扩展性和灵活性，不要追求一步到位。因此，以成熟的胜任力词库为基础的卡片建模方式可能会更适合，因为模型的更新只是卡片的增减和替换而已。

最后，企业本来的管理基础也需要被纳入考虑范围。我们常常遇到的一种情况是，企业空降了新的人力资源总监，人力资源总监想要推行新的实践，如构建全新的人才标准，摇旗呐喊了很久最终未能落地。追根溯源，企业的管理基础不足以支撑变革是失败的原因之一。新生事物的接受和消化是需要时间的，当企业的人才管理工作还聚焦于基础工作时，更合适的方式是用一些简易的工具让工作先开展起来，相关人员逐渐熟悉了方法，掌握了应用，再不断深化和完善。让业务经理和企业高管一下子同时接受和学习太多新内容，有时是一场惨剧。如果当前的重点在人才盘点，那如何借助有效的工具，使业务经理和企业高管具备人才盘点的理念，掌握和实践人才盘点的工作才是关键，不应在人才标准的“描述准确、措辞精美”上消耗太多业务经理和企业高管的精力和学习资源。

表3-2是一个简单的评估清单，企业可据此检视一下自身的情况，选择合适的建立人才标准的策略。