实施人才盘点项目的首要任务是理清企业对人才的要求，定义出足以支撑企业战略和业务发展的人才关键能力。人才标准不是凭空想出来的，需要围绕组织核心能力的分析展开。我们先来看看组织核心能力的分析框架（见图3-1）。

组织核心能力是企业安身立命的根本，是企业能够在市场上占有一席之地和盈利成长的立足点。例如，提出摩尔定律的英特尔就是典型的“技术领先”型公司，这意味着企业必须不断在技术上取得突破，追上甚至跑过摩尔定律以获得领先，这使得英特尔成为一家在技术上奉行“偏执狂才能生存”的企业。再如，麦当劳是“运营卓越”的代表，致力于使每个作业流程的分解足够细致和标准化，通过不断地优化流程提高效率，并且慎重对待新品的开发和推广，力求最大化提升配套设施的效益和新品的持续规模收益。星巴克更为推崇“顾客亲密度”，它所奉行的一个核心价值观是：让顾客把星巴克当成家和公司之外的第三个去处。这就意味着企业需要努力提升顾客体验，打造舒适自在的环境，增进与顾客间的情感联系。

组织核心能力是什么没有唯一正确的答案。再举个例子，善于同盟和整合的企业有两类：一类是投行模式的企业，通过投资并购再培育壮大，如复星集团；一类是打造生态圈的企业，以主导业务整合上下游，通过共享资源、优势互补形成联盟，这是现在很多企业努力的方向，如芯片半导体行业的ARM、谷歌、阿里巴巴，其实已经具备或正在努力打造这一能力。

支撑组织核心能力的人才能力，其实就是组织能力在业务单元上的分解。一家希望“技术领先”的公司所对应的人才能力必须在“专业”和“创新”上有突出体现。专业上体现的是极致领先、深度探索和趋势引领方面的要求，而创新则要求原创性和颠覆性创新，不断自我突破。一家希望依靠“运营卓越”的组织能力的成功企业，对应的人才能力则需要在体系建设和优化、高效运营和执行上有突出表现。同样的道理，专注打造“客户亲密”的组织能力的企业，则需要在洞察和满足需求、建立和维护客户关系、提升体验方面展现其人才关键能力的要求。最后对应联盟整合的人才能力，则体现在关系的建立和维护、协作共赢、资源整合等方面。表3-1提供了匹配不同组织能力的人才能力示例。

需要注意的是，组织能力不是一成不变的，它的存在是为了支撑企业在不同阶段的战略。过去企业赖以生存和发展的组织能力，一方面需要得到巩固和传承，另一方面也会因为战略调整和组织转型需要重塑和新生。相应地，企业所需的人才能力也需与时俱进。一些经历过几次重大转型和变革的企业，就特别能看到这种变化趋势，如IBM，从图3-2展示的IBM在三个不同时期所提出的不同胜任力模型可见一斑。