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近年来关于企业管理的研究热点，除了商业模式之外，人才无疑是备受关注的领域之一。众多的研究以及企业实践表明，当企业的战略创新模式已确定的时候，能够决定企业成败的最大变量不是来自资金等物化资源，企业间的竞争力差异更多来自人才。因此，人才盘点逐步成为企业规模化发展的重要引擎，也是人才管理的第一步。
人才盘点的首要价值是支持组织战略目标的实现。在当今社会，由于科技的加持，商业社会也越来越少有秘密了，这对于企业掌握消费者偏好变化、竞争对手动向、本行业和其他行业的发展趋势、国内外的政治经济形势和各类重大公共事件都比以往容易很多。制订战略计划时可获得的参考信息也多了很多，企业之间因为战略制定水平产生的发展差距也在缩小。在这种情况下，战略目标的实现成为企业之间竞争力的差异。首先，人才盘点能帮助企业明晰当前的人才状况，清楚理性地看待人才的能力总和，据此判断是否存在无法支撑战略目标实现的人才缺口，并采取相应的措施；其次，人才能力的清晰有助于企业为战略任务配置合适的资源，减少因为人才问题导致的战略迟滞，人才盘点可以确保人才与战略保持一致；最后，战略目标的实现通常需要3～5年，即使在高速发展的互联网行业，也至少需要2～3年才能达到新的高度。人才盘点同时能够解决关键岗位人才继任的问题，让企业在高速发展中不被业务领导者的问题所困。
实践案例
房地产开发企业T公司20世纪90年代在中国南方成立，经过将近30年的经营，已跻身地产行业前25强。T公司不满足于在地产开发方面取得的成绩，马不停蹄地开始了横向的产业创新，逐步进入物业管理、环保事业、教育领域，同时还在孵化新型的产业集团。它为自己定了一个“千亿”目标，这意味着T公司会覆盖更多的城市，创造更多项目，如此一来，布局的分散对于公司的管控就提出了更高的要求。为了更好地支撑新目标，T公司又推出了新的三年规划，将提利润、扩规模、强品牌作为三大核心任务。围绕核心任务，组织需要迅速做出调整。HR团队以人才盘点和人才管理为基础，在组织裂变及大运营提效的双重挑战下，重新制定了人才战略：
·横向裂变。近两年持续开展组织变革，把原有的区域扩大了1/3，基于人才盘点和组织能力，新区域的核心管理团队在一个月内几乎全部到位。
·纵向拓展。将总部到区域的直线管理，通过纵向拓展，从两级管控调整为三级管控。
组织架构的调整，对人才的要求也会发生巨大的变化。房地产行业的人才管理面对的情况是：人才数量不足；人才质量不高；人才留不住。T公司也同样面临这样的挑战，HR团队每天都在面对、思考和解决这些问题。经过不断尝试，HR团队发现人才盘点是人才管理的重中之重。以前一有空缺就招聘，现在则是通过盘点先明确内部资源情况。在人才盘点的实践中他们完成了三项重要的举措。
第一项举措：HR团队发明了一个“双灯模型”，如图2-6所示。双灯模型由主灯和次灯组成，这是由组织当前所需的能力决定的，每盏灯又分成三种满足程度：满足、未满足、有空间。主灯和次灯通过人才测评得到结果，经过不同组合就变成了第一区间（重点发展）、第二区间（稳定贡献）、第三区间（辅导提升），不同区间对应个性化的人才发展方案，所有结果也会被运用到调薪、晋升、培养发展、人员辅导和汰换当中。双灯模型的发明让人才盘点有了统一的语言基础。
图2-6 T公司人才盘点双灯模型示意图
第二项举措：HR团队着力打造三个人才池：高管人才池、总监人才池和校招生人才池。T公司对人才池实施了标准化管理：①制定入池标准；②实施人才盘点；③为达到标准的人才贴上标签，为进入人才池的人员准备贴切的培养计划；④培养之后实施评估；⑤出池任用后进行相应跟进。T公司的HR负责人曾经谈道，“人才的‘流量价值’要好好用起来，让人才动起来，而不是所谓的‘人岗匹配’，这样才能发挥人才的潜能。”
第三项举措：在规范的人才盘点基础上，HR团队又给自己提了新的要求：工具更新，定期盘点。HR团队针对高管、校招生、其他员工三类群体快速迭代了三套测评工具，整体的适配性随着工具的优化也会更强。例如，增加了个人特质和领导力偏离风险测评，提供了不同梯队继任和储备信息以及人员地域灵活性信息等。在机制方面，T公司也做了很多匹配动作，比如战略性职能调整、制度流程建设、高管考核对接、差异化激励、多渠道特色吸引、专业学院搭建等。
这一系列由人才盘点开始的人才管理标准动作，让T公司对人才更具吸引力，也让组织更能面对不断的挑战和变革。
在人力资源业务各个模块中，与培训开发（学习）相关的模块常常被开玩笑称为“花钱大户”。例如，招聘团队因一年十几万元的招聘管理系统使用费用还在货比三家，为中层管理者开展一项三四天的培训花费十几万元却稀松平常。有些中等规模的企业，一年的培训开发费用一两千万元也不足为奇。我与做企业大学和培训的HR探讨过很多次培训的投资回报，很难得到明确的答案，反馈大致集中在成人学习不太容易学得进去，学习动机很重要，有的培训不做不行等方面。人才盘点的其中一个应用就是通过九宫格给人才分类，让企业对人才的投资有的放矢。落在有潜力、有能力区间的员工不再需要大锅饭式的上课，因材施教设计工作任务，让他们得到新的历练是投资的要点。潜力不足或能力不足的员工也有相应的更有针对性的发展策略。人才分类发展的机制可以帮助组织优化人才投资结构，以获得更大的收益。投资于对的人，创造组织需要的新能力。
人才盘点的应用不只帮助组织看清人才的状况，如果能据此做出恰当的调整，会让人才应用的价值事半功倍。没有进行人才盘点的企业，员工的状况往往只有直接上级掌握得比较清晰，相关的人事决策也只以直接上级的意志为主。这导致人才天然地被限制在一个一个小部门中，发挥不出更大的价值。员工能力的优劣无法被放在更大的刻度上比较，高能力员工的发展在小部门可能容易遭遇天花板，人岗匹配度不高也无法找到更合适的位置。越来越多的企业开始将员工的职业发展通道扩展到全公司的范围，为人才找到合适的位置，也意味着工作效率的大幅提升。人才盘点之后，调整岗位、调整预期，甚至给予明星人才特别发展通道的企业不在少数。这不仅被看作人才盘点流程需要完成的步骤，也意味着提升组织效率的开始——人岗更加匹配，人才培养不走弯路。
许多成功的企业管理者在回顾自己的管理生涯时，都会提到自己所经历的人才观念的变化，其中一项不太容易跨越的人才观念障碍是“培养出优秀的人才也是管理者的成就”。初级管理者通常没有这个意识，他们热衷于督促下属完成一个又一个任务，不注重员工的可持续发展，尤其是对能力杰出的员工，更是希望他们一直留在身边就好了。一家具有健康的内部人才供应链的组织，大致需要确保70%的管理者是内部成长起来的。那么，人从哪里来？除了在外部招聘时把好关，还要让内部人才被发现、被关注、被训练，成长成组织期待的样子。这是一项比人才盘点项目本身复杂10倍的问题，没有解决的捷径——如果你与管理咨询公司合作多了就会知道，他们面对这类问题也束手无策。
唯一的解决方法就是不断营造具有人才文化的企业氛围。这里所讲的人才文化不仅仅是保持组织对于人才问题的开放度，所以仅有开放的组织是不够的，而是让每个人都拥有发现人才和培养人才的责任。一方面，管理者会因为向别的部门输送优秀人才而在公司得到尊重和奖励，员工会因为向公司推荐了优秀的朋友而得到尊重和奖励，员工提升了工作能力从而在公司为自己寻找更好的发展机会应该得到认同；另一方面，组织为人才文化创造平滑的机制，例如，让外部推荐人才更容易，对员工开放更多职业生涯发展的机会和课程，内部轮岗更容易，为管理者提供人才培养的辅导等。同样地，高管也需要身体力行。让成就自己、成就别人，从而成就组织成为企业文化的一部分。
在过去的几年中，我们为企业提供人才盘点项目的咨询服务时，基本上都是与HR部门对接，极少数非HR体系的对接部门可能是负责信息化的首席信息官（CIO）、战略部门和运营部门。从企业视角来看，与人才相关的事情都是HR的工作，单独成立这个部门的意义就在此。实际上，人才盘点是不可能孤立存在的。为了做人才盘点而做的人才盘点，不但难以得到业务部门的支持，也很难阐述清楚项目本身的价值。虽然也有一部分企业希望第一年先“试试看”，但是它们要么为了通过人才盘点验证已经看到的问题，要么会根据人才盘点的结果调整人才举措。
人才盘点不应该被视为HR的工作，它应该成为企业中重要的业务流程。企业对人才盘点应该抱有合理的期待，能够理解人才盘点的价值，并为此做出调整和安排。人才盘点项目本身的顺利开展并不代表着这项业务流程的成功，只有当企业真正将人才盘点的结果应用起来并因此获得收益时，才算是成功的。人才盘点是一个枢纽，它将人力资源各个模块的业务衔接在一起。当人才盘点在组织中不断发生时，人力资源的工作重心也在不断调整。招聘体系、培训体系、干部管理体系、薪酬绩效体系都在根据人才盘点的结果调整重心，它们的实践价值也将通过人才盘点结果来展现。