当前很多企业将人才管理，人才储备，人才的结构、质量和数量放到一个战略高度，但是不同的企业在人才战略方面仍然有较大的差异。人才战略会受到很多因素的影响，如行业、产业结构的差异，企业的性质、规模和发展阶段，企业领导人的偏好，引入人才性质的差异等。

人才从哪里来？企业获得人才的方式不外乎两种：招聘（buy）和培养（build）。

对于已经满足市场和科技趋势要求的人才，毫无疑问只能通过高薪聘用获得，企业也势必需要经历一场人才争夺战，但这是为了给企业准备重点突破的领域进行关键人才配备所必需的。例如，百度在2017年1月引入微软前全球执行副总裁陆奇，让整个市场看到百度在人工智能领域的投入和决心，百度开启了“All in AI”的篇章。

但有时候企业往往面对更复杂的现实条件，市场没有足够的人才储备，或者企业在人才吸引和获取方面的竞争力有限，或者企业的人才需求量大但仅靠外招现成的人才不能满足，又或者业务阶段和企业基础还允许进行一些人才方面的长线投资。这时企业会考虑在一些面向未来的潜力股上进行投入，选拔一些现在未必已经具备相关技术或经验但有投资和培养潜力的好苗子，使人才跟随企业在历练中成长成才。最长线的投资，可能就是很多企业在做的管培生计划，例如前文提到的那家电商公司，就打算在校招阶段重点引入一批更为优秀的管培生，由各个事业部总裁直接带领和辅导，期待在三年左右能有品牌总监一类的人才脱颖而出。而过去在这家企业中，潜质较好的应届生三年内能够胜任店长已经算是非常优秀了，公司对未来新一届管培生的殷切期待可见一斑。当然，这种人才投资的方法战线较长，存在许多不可控因素，收益和风险并存，三年后肯定会有不少人无法成功胜任品牌总监的工作，但一定会有人成为骨干员工，并且相比外招现成人才，与企业更为契合。

很多时候企业对人才的投资战线没有这么长，更多是因为通过市场供给和企业实力能获取的人才不足以满足业务需求，有些“退而求其次”地选择了有潜力但未必很成熟的人才。例如，奢侈品公司一开始进入二三线市场时，在当地找不到有过同等品牌工作经验的现成人才，从而选择的是一些在客户经营思路、沟通交往方式上更符合品牌调性，对行业和品牌的理解和悟性更强、学习更快的人才。本土汽车厂商开展新能源汽车业务时，市场上缺少既懂整车开发又懂新能源的现成人才，因此会在新能源领域的零部件供应商里，寻找一些业务视角能更宏观、学习领悟力强、又擅长协调和整合资源的人才。企业外招这类潜质不错的人才时，留给人才培养和历练的空间并不多，需要在上岗后较短的时间内交出成绩单。但因为人才需要与新环境、新工作和新团队磨合，自身的成长、能力迁移和转化也需要一定时间，企业容错空间越小，期待成才周期越短，失败概率就越高。企业需要承担外招人才未能如期成才的损失，并且引入这类人才的投资成本也比较可观。因此，其实对于这类人才，从企业内部挖掘和培养的做法更为可靠。

对于能够稳定贡献企业业绩和维持常规运作的“中坚人才”，只要企业有良好的土壤，其实更适合内生性地长期培养。因为企业对于岗位所需的关键技术和能力已相对清晰，只要进行一定的成功经验总结和方法论的提取，沿用过去成功的套路就能批量复制。但根据企业的发展需要，除了人才自然流动要适当替换和补充以外，如果面临扩张或规模化的复制，也会需要大规模补充人才。这时，人才招聘的主要目的不是为了引进人才以获得转型、升级所需的关键技术和能力，而是为了满足短期内迅速扩充人员的需要，此时外招现成人才的成功概率会更高，只要人岗匹配，环境支持人才发挥作用，就能获得期望的结果。

总体而言，获得企业发展所需关键人才的方法和渠道是固定的，关键在于如何根据企业在不同发展阶段的战略和业务的需要、市场环境的情况、企业自身的实力和基础，制定相应的策略，选择和配套最适宜的办法。

在此基础上，具体到不同的企业，也会衍生出有着不同侧重的“依赖外部招聘人才的企业”和“仰仗内部培养人才的企业”。

制造业企业大多数更倾向选择以内部培养的方式作为其人才战略。根据该行业的特点，制造业人才大多数从学徒做起，一步一个脚印地踏实工作，一点点地从学徒做到技术工人、班组长、车间主任、厂长（经理）。因此，更多选择内部培养的方式使得行业整体的变化和变革性不大。其次，内部一步步提升的人才更熟悉企业内部的情况，人才在企业的工作时间通常会比较久。大多数制造业企业（实行类似日本企业的年功序列制）的人才内部培养战略的好处是，内部培养的人才对企业内部的情况非常熟悉，而且有较好的专业技能，同时还能够具有一定的忠诚度。但是另一方面，在创新、快速学习、适应变化等方面，内生人才会有一定的局限性。

银行也是一个更多仰仗内部培养人才的企业类型，以国有五大行“工、农、中、建、交”为例，大多数来自校园招聘，通过有影响力的雇主品牌吸引更多优质的毕业生，这些新人通过在银行一步一个脚印的历练，从柜员到核准员、大堂经理、理财经理、客户经理、中级经理、支行行长（正副行长），经过选拔，一步一步地被提升上来。虽然有小范围的外部招聘，但更多的还是通过内部培养解决人才问题。大多数国有银行和股份制银行的培养频次较高，某大型国有银行的培训甚至高达每年近百次。你会惊讶地发现，银行的员工或培养出来的人才在基础素养、业务技能、企业忠诚度方面更高，而在新业务的变化、市场化竞争的适应与变革方面有很大的局限性。

同样，央企或国有企业在人才战略方面也更加依赖内部培养。以深圳某大型央企为例，在庞大的人才队伍中有近九成的管理干部源于内部培养，只有一成左右的管理干部是以外部为主，导向十分分明。该企业更多地依托于其强大的品牌优势在校园招聘端口纳入更多的优质毕业生，然后通过企业内部较为完善的企业大学以及各类培养机制、培训项目打造内部人才队伍，培养管理干部。好处同上，内部人才拥有较好的企业归属感、忠诚度，但是在多元化业务开展的过程中，或者某类创新性业务拓展的过程中发现，内部人才的同质化和一致性太高，差异化和全面性人才相对较少。这确实也是企业人才战略选择所必须接受的利与弊。

企业在人才战略方面是否都会选择以内部培养为主？答案是“否”。

在香港及内地都有生意的一家知名珠宝集团的人才战略则是以外部招聘为主。当这家珠宝集团的人才招聘总监与我分享其人才管理经验时曾说过：“我们企业目前更多地关注外部头号竞争对手的人才，老板也和我们交代过，让我们集中猎取某珠宝竞争对手的零售店店长，包括一些中层和高管，也只猎取他家的人才。”这样的人才观背后蕴含着这家企业对于优秀人才的渴望，同时也更聚焦于外部招聘人才的类型和层级上。好处是能够获取更市场化、更高水平的管理者和店长，但是这种策略背后的隐患则是我们经常提及的“水土不服”问题。猎取到的管理者和店长是否可以快速适应，以及很好地保有这些人才，则成为一个非常令人头疼的问题。

企业是否只能在两种不同的人才战略中取舍，只能依托于内部培养或外部招聘单一的路径？答案当然是否定的。

2017年整个地产界流行着“学习碧桂园”这样一句话，碧桂园的人才战略给地产行业的老板、高管和人力资源高管上了一堂生动的人才战略教学课。作为为碧桂园集团以及旗下各个板块提供过咨询服务的顾问，我所见到的碧桂园的人才战略，可以说是将外部招聘和内部培养两种不同方式进行了非常好的结合。从碧桂园的“碧业生”校园招聘品牌项目，到2017年的“超级碧业生”，再到“未来领袖计划”，这几个品牌项目虽然是聚焦国内优秀的211/985大学毕业生，以及全球名校如哈佛大学、普林斯顿大学、哥伦比亚大学、牛津大学、剑桥大学等的博士、硕士的招募，但并不是单一的对外招聘，在人才招聘到位后也有非常系统性的人才培养，其中包括但不限于企业文化和战略的培养、知识技能和领导力的培养、企业总部轮岗、区域实践，以及高管垂直“师傅带徒弟”等一系列系统、全面的培养体系。以我的理解和洞察，碧桂园的人才战略是内外并举，既以外部人才的获取为重，又强调内生的重要性。碧桂园内部负责人力资源的某位高管曾经讲过一句话：“优秀的人才是最便宜的。”我们也不难发现，碧桂园的人才战略是打造全球顶尖人才，内外并举，敢于资源投入，舍得给予行业顶尖人才的保留机制。这不难看出其集团主席、总裁、高管对人才的高度重视和对人才战略的清晰布局。所以在短短数年间，碧桂园从一个区域性地产集团快速成长为国内一线并稳居行业前三甲的综合性地产集团。

回过头来看，无论企业选择依赖外部招聘，还是以内部培养作为企业人才发展的战略，基石都是企业的人才战略方向。但是，就像上述业务特点、行业特点以及企业特点一样，不同的行业、产业现状会对其人才战略造成方向性的影响，同样，企业的特点、发展趋势以及CEO和总裁的想法也会左右企业人才战略的取舍，更不要说在一个不确定性的时代环境下。两种不同的人才战略没有对与错，只有相对的利与弊，以及在综合环境条件下的适配性，如表1-4所示。