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本章的写作时间，比上一章要早十多年。我在本章中所考虑的是一个略有不同但或许更为基础的问题：分析和直觉之间的联系。具体表现在商业世界，也即“幕僚”与“领导”（或称为规划者和管理者）之间漫长、间或紧张的关系。前两篇文章来自多年的研究与思考；而这第三篇文章，却出于一时的冲动。1975年夏天，我在法国西南部的佩里戈尔地区，读到罗伯特·奥恩斯坦（Robert Ornstein）的《意识心理学》（The Psychology of Consciousness），一篇阐述人类大脑分为两个半球的通俗文章。虽然当时这些发现已经得到了广泛关注，但对我来说，它们为我自己的研究结果提供了理论基础。
从某种意义上来说，多亏了生物学家，直觉才重返“人世”。这个事实实在是个有趣的讽刺。你瞧，直觉本应当是个心理概念，但为了让人们把自己当成优秀的科学家，大多数心理学家早就怠慢了它，甚至可以说彻底忽视了它。毕竟，对意识层面（conscious mind）来说，直觉是个难以理解的思维过程，他们该如何用科学的方法来描述它呢？后来出现了罗杰·斯佩里（Roger Sperry）这样真正的科学家（就是用解剖刀一类的东西切开生理组织的那种科学家），他们重新发现了直觉——而它其实一直藏在人类大脑的右半球！
在阅读奥恩斯坦著作的过程中，我逐渐意识到，我在自己的研究中原来一直推崇直觉，并把它从各种古怪而又隐秘的地方揪了出来。这跟主流管理著作（至少是学术理论界）不太一样，它们极为强调分析在组织（尤其是受所谓职业化管理的组织）中的作用，甚至到了一种走火入魔的地步。我猛地想到了“左脑规划，右脑管理”这个标题，接着才写出了文章（大多数时候，我都是先写好文章再想标题的）。按惯例，我总是会在反反复复修改多次后，才把稿子交给编辑，并由他们提出进一步的修改意见。可1976年在佩里戈尔的小农场中，我几乎是一搁笔就将本章交给《哈佛商业评论》发表了。
在中东的民间传说中，有个故事说的是，一个叫纳斯鲁丁的人，在地上寻找什么东西。一个朋友路过，问他：“纳斯鲁丁，你丢了什么呀？”
“钥匙掉了，”纳斯鲁丁说。
于是朋友也跪下来，跟他一起找。找了一阵，朋友问：“你到底是在哪儿丢的钥匙啊？”
“家里，”纳斯鲁丁说。
“那为什么要在这儿找啊？”
“因为这儿比我家里亮堂多啦。”
这个小故事具有一种永恒的神秘感染力，并跟下文有着莫大联系。但先让我撇开它一会儿，提几个长久以来令我困惑不解的问题——一些既简单也神秘的问题。
·第一：为什么一些人会既聪明又愚钝，极为擅长从事某些精神活动，却又如此不擅长从事另外一些？一些创新能力最强的思想家连资产负债表也理解不了，一些会计又对产品设计一窍不通，这是为什么呢？为什么才华横溢的管理学家处理不好组织政治，而一些对玩弄政治最拿手的人，却似乎理解不了管理学中最简单的原理？
·第二：为什么人们有时读到或学到一些显而易见、早就知道的东西，会表现出如此的惊讶？比如说，一名管理者读到一篇有关制定决策的新文章。该文章的每个部分，或许此前并未见诸报端，但他肯定早就知道——可他为什么如此兴奋呢？
·第三：为什么在组织中，至少是在组织高层中，正式规划和非正式管理之间存在如此之大的差异呢？为什么没有哪种规划和分析技术，能对高层管理者行使职能产生真正的影响？
我希望下文能围绕“人类大脑左右半球的功能”这一主题，对上述三个问题做出解答。之后，我会回到纳斯鲁丁的故事上，根据我自己的研究，阐明它对管理的一些启示。
让我们先来谈谈对人类大脑左右半球的认识，试着解答上述三个问题。
科学家，尤其是神经学家、生物学家和心理学家，早就知道大脑分为截然不同的两个半球。他们还知道，左半球控制身体右侧的运动，右半球控制身体左侧的运动。然而，最近的一些研究发现，左右半脑在基本思维方式上各有专攻。
大多数人的左半脑（左撇子除外），其运作模式主要是线性的，信息以有序方式逐一连续传递。语言大致属于最明显的线性处理能力。而右半脑与此截然相反，更擅长同步处理；也就是说，它似乎采用的是一种更具整体性和相关性的运作方式。它最明显的功能，大概要算是对可视图像的理解。
虽然目前还不太清楚左右脑各自跟哪些精神活动有关，但研究已经发现了一些重要线索。比如，《纽约时报》上刊登的一篇文章就指出，研究显示，情感似乎属于右脑机能。 1 这一概念源自以下发现：右脑受伤的患者对自己的残疾往往不太关心，而左脑受伤的患者则多出现明显的精神苦闷。
大脑功能的专门化对人们的行事方式有什么意义呢？讲演，是线性的，属于左脑活动，但其他的沟通形式，比如手势，又是关联性的、视觉化的活动，故此，非相继性的口头活动大致上与右脑有关。想象一下，要是人脑的两个半球分开，那么，就比方说在阅读的时候吧，语言和手势就会分离、不连贯。换种说法，也就是同一个人，会有两个独立的大脑（一个专门用于语言沟通，另一个则用来比手势）对同一刺激做出反应。
实际上，在人类大脑研究中的重大突破就是这么产生的。为了治疗某种癫痫症，神经外科医生发现，只要他们切断连接大脑左右半球的胼胝体，就能把“大脑劈开”，隔断癫痫症。医生们对这些“大脑分裂”的患者进行了大量实验，得出了一些极有意思的结果。
一个实验是这样的：医生向一位女癫痫患者的右脑展示了一幅裸体女人的照片（具体做法是只把照片给两只眼睛的左视野看）。患者说她什么都没看见，可同时脸却红了，似乎感到了困惑和不舒服。她“有意识的”左半脑，包括她的语言器官，只知道自己的身体发生了一些情况，但不知道是什么情况导致了情感上的反应，只有她“无意识的”右半脑才知道。于是，医生们观察出两种独立意识之间的明显分裂（在正常情况下，它们是交流与协作的）。 2
科学家们进一步发现，一些常见的人类活动，只刺激了大脑的一侧，而另一侧基本上处于休息状态。比如说，学习数学演算，可能主要唤起的是左脑的活动；而欣赏一尊雕塑，或评估一位政治对手，则唤起的是右脑的活动。
那么，现在我们大概有了第一个问题的答案。一个人既聪明又愚笨，只是因为他大脑的左右两侧发展不平衡。一些人（可能大多数律师、会计或规划者都是如此）左脑的思维能力较为发达，而另一些人（比如艺术家、运动员和政治家）右脑能力较好。故此，艺术家可能不太擅长用语言表达某些情感，而律师对画画又毫无天赋，政治家可能学不好数学，管理学家往往在政治场合被人利用。
有很多意思相对的词语，可以用于描述大脑两个半球“意识”模式之间的区别。例如，明晰的对含糊的，语言的对空间的，思辨对经验，理智对直觉，解析对完形。
这里，我应当插嘴做个解释：这些词语，以及上述结论的不少证据，都可以在加州心理学家罗伯特·奥恩斯坦所著的《意识心理学》一书中找到。奥恩斯坦用纳斯鲁丁的故事进一步解释了他提出的观点。具体而言，他指出，线性工作的左脑就像光明一样，是一种我们明确了解的思维过程，我们能清晰地阐释它们；而右脑则像黑暗，它的思维过程对我们（至少是西方世界的“我们”）来说很神秘。
奥恩斯坦还指出，东方的“神秘心理学”（禅宗、瑜伽，等等）早就开始关注右脑意识（例如，通过冥思调整脉搏跳动速率）。与此截然相对的是，西方心理学基本上只强调左脑意识和逻辑思维。奥恩斯坦认为，我们或许能在右脑（这个我们西方人毫不了解的区域）中发现人类意识的关键线索。
现在，让我们来好好想想看。（我要不要说“做会儿冥思”？）有一种思维过程——也就是线性的、连续性的、分析性的思维过程，科学家和我们其他人都了解不少，但还有另一种我们所知无几的思维过程——也就是同步性的、关联性的、整体性的思维过程。更重要的是，在这里，我们不“知道”我们“知道”的。更确切地说也就是，我们的左脑似乎不能清晰地阐明我们右脑隐约了解的事情。
故此，这似乎也是第二个问题的答案。学习到显而易见的东西时的恍然大悟感，可以这样解释：“显而易见”的知识是隐而不现的，是属于右脑的，左脑根本不“知道”。因此，当左脑明确地了解到右脑暗地里一直知道的知识，会有豁然开朗的感觉。
现在只剩第三个问题了——规划和管理之间的矛盾。
行文至此，我的讨论走向何方该是很清楚的了（至少读者的右脑应该清楚了，而我之所以还要写出来，或许是为了读者的左脑考量吧）。情况可能跟纳斯鲁丁的故事差不多：管理研究者们一直在亮堂的逻辑分析区寻找那把失落的管理之“匙”，但它说不定根本就藏在漆黑的直觉区。
具体而言，我认为在正式规划和非正式管理之间或许存在一个根本的差异，类似于人类大脑左右两个半球之间的那种差异。规划和分析技术是连续性的，系统化的；总之，是清晰明白的。人们希望规划者和管理学家通过一系列符合逻辑的有序步骤（其中每一步都进行了清楚明确的分析）来完成工作（有人提出，成功应用这些技术也需要一定的直觉，但这种看法对我的观点并没有太大影响。直觉的产生只不过意味着，分析者跳离了自己从事的科学）。
那么，正式规划使用的似乎是一套和左脑类似的流程。而且，规划者和管理学家们仿佛沉迷于一个系统化的有序世界，大多数人对关联性和整体性更强的方式毫无兴趣。
管理又如何呢？更确切地说，高层管理者们使用的是什么样的管理方法呢？（在这里，请允许我强调一下：这里的讨论主要关注的是组织的高层，我认为在这个级别上，规划和管理的分裂是最明显的）。固然，管理者会以一些方式进行规划（也就是说，他们会提前思考），他们也会利用自己的逻辑分析能力。但我相信，要有效管理一家组织，这还远远不够。因此，我猜测：管理组织的重要过程，在相当程度上依赖于与右脑有关的能力。高效管理者似乎更钟情含糊、综合、神秘、相对无序的方法。
若然如此，这个假设就能解答有关规划和管理之间矛盾的第三个问题。它还有助于解释，为什么在高级管理层当中，新的规划分析技术一个接一个地走向了失败。PPBS（规划—设计—预算法）、战略规划、“管理”信息系统、公司模型——在很多例子中，人们都曾以极大的热情迎接它们的到来，接着，几年以后，又悄悄地把它们从后门扔了出去。
由于迄今为止对右脑的研究还十分有限，所以我拿不出太多的证据，证明管理之匙确实在那里。我只能向读者描述我对情况的“感觉”，而不是具体的数据。然而，根据我自己对高级管理层的研究，有不少发现都暗示，他们具备了右脑思维的特征。
在研究中，有一个事实反复出现。重要的管理过程总是无比复杂而神秘的（不仅对身为研究者的我来说是这样，对当事的管理者来说同样如此），采纳的总是最为含糊的信息，使用的总是最说不清道不明的思维方式。这些过程，与其说是有序的、前后相继的，倒不如说是互相关联的、整体化的；与其说依赖的是智力，倒不如说是依赖于直觉。换言之，它们似乎是最典型的右脑活动。
下面我概括地列出一些发现：
1.与书面形式（也即读和写）相比，我所观察的五名CEO都强烈偏好口头沟通形式，尤其是会议这种形式。当然，口头沟通也是线性的，但又不仅限于此。管理者偏爱它，似乎有两个根本的原因。而这两个原因，又暗示着一种相互联系的运作模式。
首先，口头沟通使得管理者能够“读到”人们的面部表情、语音语调和动作手势。如前所述，这些似乎都是和右脑相关联的刺激。其次，或许也是最为重要的一点，口头沟通使管理者能够进行“实时的”信息交换。所以，管理者对口头媒体的偏爱，暗示他们在获取信息时，更喜欢关联性的、同步性的方法，而不是前后相继的有序方法。
2.除了注意管理者所选用的交流媒介，观察管理者信息的内容，以及管理者如何利用这些信息，也很有意思。此处的证据是，管理者获得的大量信息是软性的、不确定的——比如对他人的印象和感觉，道听途说，八卦，等等。而且，许多管理者对分析性数据——一般而言，也就是报告、文档和硬性数据等——似乎没有太大兴趣。
管理者如何处理这些软性的、不确定的信息呢？我想，他们应该是将之“综合”起来，而不是对其进行“分析”。（你要怎么去分析朋友的心情呢？又怎么去分析某人听到一个建议后扮的鬼脸呢？）大量此类信息，帮助管理者从潜意识上理解自身组织及其外部环境，帮助他“把握全局”。在管理当中，这一常见的表达方式，充分说明了管理者是从联系性和整体性的角度去利用信息的。
管理者通常所使用的很多词汇，也表明了这种思维过程。比如说，“预感”（hunch）这个词，似乎指的是管理者应用大脑在潜意识中形成的隐含模型得出的结果。“我不知道为什么，但我有预感，要是我们做了X，他们会回应Y。”管理者还使用“直觉”这个词，形容有效但又不可知的思维过程。这或许是口头表达方式用来形容神秘思维过程的一个专属词汇。“一个直觉出众的人”或许只是说，此人右脑中具有良好的隐含模型。
3.管理者信息的口头本质还引起了另一个有趣的结果。管理者往往是组织里消息最灵通的人，可他们却很难把自己的信息传递给下属。因此，当工作负担过重的管理者发现又有一件新任务急需解决，他们会左右为难：他们既不可能不交代背景信息，就直接把任务分配给下属，也不能全由自己一手包办。两种办法都无法令人满意。
我初遇这种“委派任务之两难”的时候，我是从时间和管理者信息的本质两方面来描述它的：因为管理者大多数信息是口头的（并存储在他脑袋里），传递这些信息会花去大量时间。但如今对左右脑不同能力的研究，为此问题提供了另一个可能的、或许也更为重要的原因。管理者没有能力传递某些相关信息，仅仅是因为他的意识根本接触不到这些信息。
4.在本章的前面部分，我曾提到管理者偏爱含糊、复杂、神秘而又无序的方法。让我们来看看有关证据。到目前为止，我对管理者信息使用方式的探讨，暗示他们的工作适合行动，而非反省。我们还能从以下几个方面发现更多的证据：他们工作的速度（“很少能休息，事情一件接一件”）；他们活动的简短性（我所观察的CEO，半数以上的活动都在9分钟之内完成）；活动的多样性（这些CEO一天的工作并无明显模式）；偏爱有人来打断他们的工作（暂停会议，把办公室大门敞开）；缺少常规工作（定期安排的联系很少，与总体规划相关的事情也很少）。
很明显，管理者并不是按一种系统化的、有序化的理性方式来运作的，分析问题的时候也并没有跑到山中别墅去抽烟斗。相反，他们是在日常活动中处理各种问题——一只手里拿着电话，另一只手跟起身离去的客人握手道别。管理者忙着参与这、参与那，他们运作的模式是关联性的、同步性的、经验化的，也就是说，这些全都是与右脑有关的特征。
5.如果要从管理者的十种角色中找出最重要的几种，肯定要算上领导者、联络者和危机处理者。然而，这些也恰好是人们最难理解的角色。领导者描述的是管理者如何跟自己的下属打交道。讽刺的是，尽管相关研究车载斗量，管理者和研究者们对领导的本质仍然知之甚少，也说不清为什么有些人能领导，有些人就只能追随。领导能力依然是一种神秘的元素，把它统称为“魅力”，正说明了我们对此的无知。
在联络者的角色中，管理者建立起一套跟外界的联络网，作为自己的个人信息系统。这一角色的活动，同样无法为我们明确的知识领域所涵盖。身为危机处理者，管理者要解决组织的各种麻烦和危机。虽然有关分析性决策的著作汗牛充栋，但如何在压力之下做出决策，却基本上无人提及。这些活动依然游离于管理科学的领域之外，只能归到直觉和经验的范畴当中。
6.现在，让我们回到有关战略决策过程的研究中。 3 这里有两个方面，我们基本上一无所知，也即判断决策形势，设计特定的解决办法。把它们提出来当然另有原因：它们似乎是最重要的两个方面。尤其是判断，它好像是战略决策中至关重要的步骤，因为，只有先对形势做出判断，才能确定决策的大方向。故此，我们看到一个令人惊讶的事实：规划和管理学文献中几乎没有提及判断——大多数文献谈的都是如何对既定方案做出正式评估。于是问题变成了：判断到底是在哪里出现的？又是怎么出现的？显然，我们又回到了漆黑一团的直觉领域。
7.在对战略决策过程的研究中，我们还发现了另一个问题：战略决策过程中存在很多动态因素，它们都能造成显著的影响。战略决策过程会因为受到干扰而中止，因为时机原因而被拖延或加快速度，或是不断产生分歧，循环不前。可前后相继的有序分析技术，恰好又很难处理这些动态因素。于是，尽管动态因素十分重要，管理学文献还是很少提到它们。
就拿时机问题来说吧。很明显，管理者所做的每一件事，都很讲究时机。行动快慢有什么影响，掌握主动有什么影响，为了避免牵涉太广而推迟会有什么影响——不把这些情况考虑清楚，管理者是不会采取行动的。可在一篇对管理文献的评述中，作者发现：总共183本著作，直接谈到时机问题的还不到10本。 4 基本上，管理者只能靠自己来处理动态因素，而这就涉及了关联性的同步思维模式。
8.当管理者被迫在若干备选方案中做出重大选择时，他们实际上会怎么选呢？我们可以辨别出三种基本的选择模式——分析、判断和商议。分析模式是根据备选方案对特定组织目标所具备的重要性，对它们进行系统化评估；判断模式是单一决策者的思维过程；商议模式则指的是在不同的人之间进行谈判。
根据我们对管理者如何制定战略决策的研究，最令人吃惊的一个事实是：从报告来看，管理者很少使用清晰的分析模式。采纳商议模式的很多，但一般使用的选择模式却是判断。最典型的情况是这样的：备选方案和各类相关数据输入管理者的脑袋，之后就做出了选择。管理者从来不会解释自己是“怎么”选的。所有的管理文献也不曾解释过是“怎么”选的。
9.最后，我们又研究了组织中制定战略的情况。结果，这个过程并不是大量规划专著中所说的定期、连续的系统化过程。它往往是一种不定期的间断过程，不规则地进行。在战略发展中，既有较为稳定的时期，也有变迁期、摸索期和全面变动期。在我想来，“战略”代表的是动态的环境和稳定的运作制度之间的协调力量。战略是组织在某个时期内如何应对环境的一种“构思”。
在所有的既定模式中，环境都是不变的。但即便真是如此，人类大脑的感知也不可能如此。人们往往对温和的刺激反应不足，而对强烈的刺激反应过度。故此，显而易见，意在协调环境和组织的战略不可能按照固定的模式变化。
那么，战略规划又如何能够说明这些不规则的情况呢？实际上，它无法说明。于是，这一重担再度落在了管理者身上，尤其是要靠他的思维过程（也就是直觉和经验）来应对外界环境无规律的信息。
10.新战略来自何方呢？本章无法深入探讨这个复杂的问题，但我们的研究的确弄清了一件事。和组织普遍采用的“主流”方式相比，打着“规划”旗号的正规分析流程不太可能得出创新战略。 5 创新战略似乎来自非正式流程——一种含糊的、交互式的，以及最重要的，对所有不同因素加以综合的流程。在所有管理过程中，创造一套整体战略，用以应对纷繁复杂的外界环境，必然最强调使用全面的、关联性的思维方式。而属于“战略规划”的分析法，怎么可能得出这样一种战略呢？
这里还有一个著名的老故事，说的是盲人摸象。一个人抓着象鼻子说，大象又长又软；另一个人抱住象腿说，大象是个庞大的圆柱体；第三个人摸到象的肚皮，说大象粗糙斑驳。奥恩斯坦指出：
每个人只接触到大象的一部分，势必只能对情况做出局限性的、分析性的判断，但不管我们以何种比例把“粗糙”“长而软”“庞大的圆柱体”加到一起，仍然无法得到一头象的样子。不建立起全局观，我们还是会迷失在个人的研究当中。这种全局观属于另一种知识模式，不能通过分别研究部分的方式来实现。它不是一系列个别观察的线性集合体。 6
从这些发现中，我们能得出什么样的结论呢？我必须再次强调，我在这里所写的有关大脑左右半球的内容，都还只是我的思索。研究者尚未正式把管理流程与人类大脑机能联系起来。
但这些发现似乎的确支持了前述假设：管理一家组织所必需的重大政策流程，在相当大的程度上依赖于人类右脑的能力。
这一结论并不是说，左脑对决策者不重要。每一名管理者在采取行动时都必须加以准确的算计，大多数直觉也必须翻译成左脑的线性模式，才能明确地进行阐释，并最终付诸实践。显然，没有左脑的配合，与右脑有关的强大力量毫无用武之地。不依靠口头表达，艺术家能进行创作，但管理者没法进行管理。
毫无疑问，真正出色的管理者能把左右脑的有效运作结合起来（也就是把表达、逻辑和分析能力与预感、直觉和整合能力结合起来）。但倘若管理者和研究者们继续像纳斯鲁丁那样，在“亮堂”的有序分析空间下寻找管理之匙，这一探索必定进展有限。很多东西照旧停留在“黑暗”的直觉领域，得不到解释。
那么，这一切对管理业内人士具有什么意义呢？
首先，我并不建议规划者和管理学家们卷起技术的铺盖卷儿，拍拍屁股离开组织；也不建议他们在空闲时间去编大筐，做冥思。（我真的没有——至少现在还没有！）对我来说，左脑状态良好，健康活泼；在大多数组织的中层运作上，分析团体的地位业已稳固，不可或缺。它的真正问题只存在于高级管理层。在这个层面上，分析必须和直觉共存，甚至需要在直觉的指引下进行分析。很多分析家和规划者已经慢慢在接受这个事实。在我看来，组织的效率并不存在于“合理性”这个狭隘的概念中，而是存在于头脑清晰的逻辑和强烈的直觉当中。
另外，只有在特定的环境下，规划者有必要尝试规划。假设组织身处稳定的环境，暂不需要创新战略，那么，可以设计安排一些正规的、系统化的战略方案（以及重要战略）。但当环境不稳定，或是组织需要一套创新战略，那么战略规划或许并不是制定战略的最佳方式，规划者也不必强迫组织接受那一套。此外，高层管理者在制定有效决策的时候，需要良好的分析性参考资料；规划者和管理学家应当确保管理者得到这些信息，这是他们的工作。管理者很擅长获取软性信息，但他们往往对同样重要的分析性信息重视不够。通过完成有效分析，并把结果交给管理层，保证在决策中能用到最佳的分析资料，规划者和管理学家同样能为组织效力。（这还用得着我说吗？）
对于管理学教师来说，如果本章的建议确有道理，那么教育者最好对当前管理教育中的一些概念加以彻底调整。不幸的是，最近15年来该领域的革命，在本质上使得当代管理学校对左脑奉若神明——尽管它也带来了丰富的价值。
很多管理学毕业生最终只升到参谋一类的职位上，并且毫无从事任何管理工作的意图，教育者是否应该对此感到惊讶呢？很多著名的管理学校实际已变成了一套封闭系统：对组织现实情况毫无兴趣的教授，向毫无实际经验的学生传授数学、经济和心理学理论，并以此作为终极目标。在这些管理学校中，管理毫无地位。我们的学校应该在分析和直觉当中寻求一种新的平衡，一种人类大脑最擅长实现的平衡。
对于管理者来说，应当把第一个结论看成警钟。对人类大脑的研究结果，不应当成为管理者从事暗箱操作和黑幕行动的借口。那些想要保住权力宝座的人最擅长耍弄迷惑手段，这对组织毫无帮助；把直觉强加在分析能够有效处理的活动上，对组织同样没有好处。但对分析的错位迷恋也不见得会好多少，在我看来，这种迷恋是当今一种更为普遍的问题。
自从19世纪末泰勒开始在工厂实验以来，组织发展上的一大飞跃，就是把从前单靠直觉从事的活动，转为依靠有意识的分析。这股趋势还将继续下去。但管理者以及与管理者共事的人们，必须小心地进行区分，哪些问题由分析处理最好，哪些问题应该继续保留在直觉的领域中。要找回失落的管理之“匙”，我们应当朝着这个方向摸索。