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为组织制定战略，或至少监督制定过程，是管理者的重要工作之一。从狭义上讲，制定战略涉及组织在市场上的定位问题；换句话说，也就是确定生产什么和为谁生产的问题。但从广义上说，制定战略指的是组织这一集体是如何建立起来的，什么时候有必要进行改变，它的基本方向为何。制定战略还包括集体目的这一复杂的问题，也就是说，一家由各色人等组成的组织如何拿定主意。
制定战略是一个令人着迷的过程，它的含义不只是通常所谓的“规划”。在我的研究生涯中，这个主题一直是我的兴趣所在。1967年，尚是博士生的我发表了第一篇文章，名为“战略制定学”，对比了制定战略的两种方法：圣经式的“宏观谋划”（grand plan）方法与达尔文式的渐进方法。我现在正在写的两卷本《战略形成》，其潜在主题仍然是对比制定战略的两种方法：深思熟虑式的方法与突发式的方法。
我对这一主题的看法，源自1971年的一个研究项目。在许多博士生和同事（尤其是吉姆·沃特斯）的帮助下，我们跟踪调查了多家组织数十年来的战略沿革，研究组织如何制定战略。接下来大概12年的时间里，我们又针对连锁超市、航空公司、官办电影机构、小型报社、我们所在的大学等展开了一系列研究。项目接近尾声时，我开始寻思以何种方式将结论告知普通的管理受众。
这段时期，我妻子在地下室烧制陶器。一天，她开了一个作品回顾展，我看到战略的演化在我眼前显现。就在那时（当然，也可能是在她给陶艺及管理班学生上课，讲述工艺创意源泉和本质的时候），我涌起一个念头。我意识到，她所说的内容，和企业创意战略家们所说的内容，大同小异（比如说，在陶器上偶然发现的“瑕疵”犹如企业之“机遇”，“对陶土的灵感”犹如“对企业的认识”）。于是，我决定以“塑造”来比喻和类推制定企业战略的艰辛。1987年，《塑造战略》发表于《哈佛商业评论》。
多年来，我的想法或许有了新的发展（尽管读者还是能看到圣经“宏观谋划”和达尔文进化论的身影），但你将发现，本章的基调与“管理者的工作”很类似。本章描述的是，在“适度混乱”的环境中，管理者如何处理战略制定这一复杂且必然是集体性的过程。
设想有人正在规划战略。读者脑海里最有可能出现的是这样一幅井然有序的思考画面：一位或一群资深管理者，坐在办公室里，正在制订每个员工必须按时执行的行动方案。整个场面以理性为基调——合理的控制，对竞争者和市场、公司优势和弱点加以系统化分析，之后再把以上分析整合成清晰、明确、成熟的战略。
现在再设想有人在塑造战略。读者大概会得出一幅全然不同的画面——塑造与规划之差异，正如手工制陶迥异于机械化大生产。陶艺让我们联想到传统的工艺，全身心的投入，对细节的精益求精。我们脑海里不会联想到思考和理性，而是一种对手边材料的亲密感与和谐感，这种感觉，源自匠人长久以来的实践，以及对艺术的内心承诺。策略的形成与执行，融入了一个不断学习的动态过程当中，而由此，再逐渐演化出富有创造力的战略。
我的论点很简单：“雕琢”这幅画面，更形象地描绘了有效战略的形成过程。而传统理论中盛行的“规划”说，歪曲了这一过程，从而误导了无条件接受这些理论的组织。
为了阐明这一论点，我将把一位制陶匠人的经历，与一套企业调研项目（这一项目，跟踪了多家企业几十年来的战略）所得的结论相比。由于两者之间存在明显的差异，乍看起来，我这个比喻跟我的论点一样，实在太过牵强。但如果我们把一位陶艺师想成一家由一个人构成的组织，便能看出，跟企业战略家一样，陶艺师也必须解决一个重大的挑战：彻底了解企业的能力，以便深入思考其战略发展方向。从个人角度思考战略制定问题，能使我们跳出“战略行业”定下的一切条条框框，了解企业战略的形成。正如陶艺师必须管理好自己的手艺，管理者也必须雕琢自己的战略。
工作的时候，陶艺师坐在黏土陶车前。她的注意力集中在黏土上，但她知道，自己手里掌握着过去的经验和未来的前途。她很清楚过去的哪些做法有效，哪些无效。她熟知自己的工作、能力和市场。身为匠人，她本能地理解这些事情，而不是分析它们；她的知识“心照不宣”。她的思绪在处理上述事项，双手却忙着对付黏土。陶车上逐渐成形的产品，可能沿袭了她从前的风格，但她也可能打破传统，开辟一条新路。即便如此，过去不仅影响着当前，跟未来也有或多或少的联系。
按我的比喻，管理者是手艺人，战略则是黏土。和陶艺师一样，管理者掌握着企业过去积累的能力以及未来的市场机遇。如果他们是真正的手艺人，他们同样能把对手头材料的全然了解应用到工作当中——这就是塑造战略的本质。
我们将从战略的实际制定方式（而不是传统看法中的战略制定方式）来探究这一比喻。前面已经提到的两次经历将贯穿本章始终：一是麦吉尔大学自1971年开展的有关战略形成模式的研究项目（该项目由我指导）；二是一位颇有成就的陶艺家，也就是我妻子，她自1967年开始陶艺生涯。
什么是战略呢？大多数人都会做出这样的定义：战略就是一种规划，一种对未来行动的明确指导。如果你继续问，竞争者、政府甚或他们自己实际执行的是什么样的战略，他们可能回答说：沿袭既往行为——也就是说，采用过去的行动模式。故此，对于“战略”这个词，人们说一套，做一套，而且未能意识到两者之间的差异。
原因其实很简单。不管是从战略这个词的正规定义上来说，还是从它的古希腊军事词源上来说，我们都需要它发挥两种作用：既要能解释过往行为，又要能描述未来的预期行为。毕竟，如果我们可以计划和制定战略，也就可以追求和实现战略（当然，也有些战略未得实现），而过往的行动模式（即我所谓的已实现战略）正好反映了人们的追求。此外，正如规划无须建立模式（一些预期战略就是无法实现），模式也无须源自规划。组织建立一种模式（也就是一套已实现的战略）时或许毫无自知，当然也就不可能把它说得清楚了。
毫无疑问，和美貌一样，模式是个见仁见智的问题。可只要参观过我家陶艺师年代作品回顾展的人，总能轻易发现某些特定时期的模式。比如说，1974年之前，她的作品多为装饰性的陶瓷小动物和各类器具。接着，这一“小打小闹战略”戛然而止，逐渐转向了高质感的无釉圆形雕塑和陶碗，并最终以此为核心形成了新的模式。
在组织中找出类似模式，并不太困难。实际上，对于像我们研究中涉及的大众和加拿大航空公司这类大型组织来说，要找出这种模式反倒更为简单！（其实也理应如此。陶艺师在工作室里修改作品，可比大众公司重新安排装配流水线要容易得多。）比如说，回顾大众公司从20世纪40年代末到70年代末的产品模型，可以发现一套清晰的模式：最初集中生产甲壳虫车型；到了20世纪60年代末，为寻找甲壳虫的替代车型，该公司大量兼并，并着力设计新车型；到20世纪70年代中期，公司重新进行战略定位，开发出更时髦的水冷型前轮驱动汽车。
但预期战略（也就是我们使用“战略”这个词的时候，脑子里想到的那些正式规划和声明）又是怎么回事呢？这里，我们碰上了各种各样的难题。就拿一个陶艺师傅来说吧，我们怎么知道她的预期战略到底是什么呢？如果我们回溯过去，能找出她对自身意图的明确表白吗？就算真的找出来了，这些东西我们能信得过吗？我们常常否认自己的潜意识动机，欺骗自己和他人。此外，我们还得记住，和最终实现的结果比起来，目的往往微不足道。
如果你认为，与其说上述陶艺师的想法跟生产汽车的现实有什么关系，倒不如说跟弗洛伊德的潜意识学说关系更大，那不妨再来想想。姑且不管大众公司的预期战略是什么，有人知道它的真正意思吗？我们能单纯地认为，高层主管办公室里派发出的那些正规策划或其他声明就代表了该公司的预期战略吗？难道它们就不可能是些徒劳的空想、自找的借口以及愚弄竞争对手的伎俩吗？退一步说，即便这些公开表述出来的意图当真存在，组织成员又在多大的程度上认同它们呢？我们该怎样理解集体的思想呢？到底谁才是战略制定者呢？
利用组织理论家所谓的“归因法”，传统战略管理学轻而易举地就解决了这些问题。看看商业新闻吧，全是那一套。通用汽车采取行动，是因为它的CEO制定了战略。既然实现了，必然有过意图，而意图，自动归因到了当官的身上。
若是在一篇短小的杂志文章上出现这种说法，虽然它思路有误，但尚可理解——记者们没有太多时间去挖掘战略的来源，再说通用汽车又是一家错综复杂的大型组织。可再想想那些被这套假设给扫了个一干二净的复杂与混乱状况吧：所有的会议和争辩，所有的相关人等，所有的死胡同，所有正在展开或未能展开的设想，只要用了归因法，立刻消失！不妨让我们围绕这一假说建立一套制定战略的正规系统。你不觉得奇怪吗？这种正规的战略策划往往导致彻头彻尾的失败。
要解开部分疑团，并摆脱我们堆在战略制定过程中的人为复杂因素，我们需要回过头来看看一些基本的概念，其中最基本的莫过于思维与行动的紧密联系。这是手艺的关键，也是制定战略的关键。
几乎所有对战略制定的书面阐述，都把它形容成一种深思熟虑、有意为之的过程。我们先思考，再行动；我们先阐明，再执行。这个过程看起来合情合理极了。为什么竟然会有人对此提出质疑呢？
我们的陶艺师在工作室里，转动黏土，想把它塑成一件圆形陶器。在旋转造型的过程中，黏土变成了棍状，中心出现了一个圆。何不做一个长颈花瓶呢？不同的想法逐一出现，最终形成了新的模式。行动激发思维：战略得以形成。
销售员去拜访客户。产品有些地方不太合适，于是他们一起做了些修改。销售员回到公司，把改进付诸实施；如此来回两三次，产品终于对路了。新的产品出现，最终打开了一个全新的市场。公司由此也改变了战略方向。
实际上，大多数销售员都不如我们的陶艺师和这位销售员幸运。在只有一个人的组织里，战略的执行者同时也就是战略的设计者，因此，创新能够轻松便捷地与战略融为一体。而在一家大型组织当中，创新者和制定战略的领导者之间可能隔着十几个层级，此外，他还必须把自己的想法推销给从事同一工作的数十名同僚。
当然，一些销售人员可以自行其是，改进产品以满足客户需要，并说服工厂生产它们。他们有效执行自己的战略，其他人可能并没有注意到，也可能毫不关心。可在有些情况下，比方说几年以后，公司的主流战略宣告失败，领导者着手寻找新的方向，他们的创新就能浮出水面了。销售员自己的战略得以贯彻到体制当中，进而成为组织的战略。
这个故事太过牵强吗？一点也不，我们都听说过类似的故事。但人往往只能看见自己相信的东西，也就是说，如果我们相信战略是策划出来的，那我们就不太可能看出这类故事的真意所在。
想想加拿大国家电影局（National Film Board of Canada，NFB）采纳故事片战略的情形吧。NFB是一个政府机构，原本擅长拍摄纪录短片，在这方面该局创意出众，专业经验丰富。几年前，它资助的一位制片人碰巧拍了一部长片。为了发行该影片，NFB向电影院求助，在不经意间获得了推广故事片的经验。其他制片人也理解了这套思路，最终，NFB发现自己走上了故事片战略之路，即一套拍摄故事片的模式。
我的观点很简单：战略不仅可以事前规划，也可以逐渐形成。一套已实现的战略，既可能是为了适应不断变化的形势而逐步显现出来的，也可能是通过先规划后执行的流程有意识地设计出来的。但要是既定意图未能产生预期行为，根据上述流程制定出来的战略就叫作“未能实现的战略”。
现在，我们听说过了许多有关战略未能实现的事情，其中大多数都把原因归到执行不力上。管理不严格，控制太松懈，执行者不负责任——借口多种多样。有时候，这些借口也的确站得住脚，但这样的解释未免分量太轻。于是有些人跳过执行，怪罪起了规划，他们认为，是制定战略的人还不够聪明。
自然，的确有很多预期战略缺乏充分考虑，但在我看来，问题往往不止于此，而是出在我们想当然的看法上：我们认定规划和执行存在区别，思维与行动是独立的，并且思维领先于行动。人们当然可以更聪明些——而不仅仅是设计出更聪明的战略。有时候，他们干脆这样做：通过组织的行动和经验，逐步形成其战略思想。聪明的战略家深知，他们不可能提前料中一切。
没有哪个手艺人会这么做：有些日子只思考，有些日子只工作。他们的思维是连贯的，与手的动作相辅相成。然而，大型组织却试图让心手分离。在这么做的时候，它们还常常切断两者之间的重要联系。发现客户需求未能得到满足的销售员，可能掌握了有关组织战略前途的重要信息片段。但要是他不能参与制定有关决策，或将信息传递给决策者（因为信息通道阻塞，或是决策者已经完成了决策过程），这一信息就毫无作用。认为战略和组织日常运作细节相隔甚远的看法，是传统管理思想中一个彻头彻尾的谬误。正是这种看法，导致了如今企业和国家政策上出现的一些重大失误。
在麦吉尔大学，我们把没有明确意图（或不管用意到底是什么）就出现的战略称之为自然形成的战略。行动（在无意中）直接聚合成模式。当然，如果高层管理者意识到模式的存在，并将之确立下来，它们就变成了有意识的行动。但说到底，这仍属于行动先于意图。
我知道，这听起来很是奇怪。什么叫自然形成的战略？管理者为什么要认可已经存在的战略？多年来，我们在麦吉尔的研究团队不断遭遇人们的抵触情绪，他们认为，“战略”这个词本来与提前行动和自由意志有着紧密的联系，但我们给它的定义却如此被动。毕竟，战略意味着控制——古希腊人用它来形容军事家的指挥艺术。
我们坚持这一定义，全为了一个理由——学习。完全在事前准备的战略，一旦确定下来，就摒绝了学习、修正的可能性；自然形成的战略却鼓励不断学习和修正。人们逐一采取行动，并逐一给予响应，通过这样的方式，最终形成模式。
陶艺师想做个独立式的雕塑。一开始不成功，于是她这里修修，那里改改，结果稍微好了点，但还是不大对头。她重新做了一个，又做了一个，再做了一个。终于，过了几天、几个月甚至几年，她得到了自己想要的成品。她形成了一套新的战略。
当然，在实践中，所有制定战略的过程，都包含两个方面，既需要事先深思熟虑，也需要在摸索中逐步形成。只靠事前规划而做出的战略，妨碍了学习和修正；只靠自然形成的战略，则会阻碍有意识的控制。走极端的话，哪种方法都不行。学习必须与控制结合起来。因此，麦吉尔研究小组把自然发生的行为和蓄意行为都划归为“战略”。
同样，没有什么绝对事前安排好的战略，也没有什么绝对是自然形成的战略。没有哪家组织能对局势了如指掌，提前料中一切，不需要中途学习——哪怕是古希腊将领统帅的军队。也没有哪家组织能灵活自如地完全跟着感觉走，放弃所有的理性控制——哪怕是一个陶艺师。陶艺不仅需要随时对原材料做出反应，也需要事前的控制。故此，我们可以这样来看：真实世界里的各种战略构成了一条线段，预先规划式战略和自然形成式战略为该线段的两个端点。一部分战略靠近这两个端点，但更多战略分布在线段当中。
有效战略可能会出现在最奇怪的地方，通过最出人意料的方式建立起来。制定战略没有什么“最佳方式”。
曾有这样的时候：陶艺师本来想塑一只猫，可还没做完，它就在陶车上塌掉了，但陶艺师看出这塌陷的形状像是一头牛；也有时，陶土不小心粘到滚柱上，形成了一个圆柱体；还有一次，陶艺师临时在法国的一家工作室工作，因为黏土不足，烧窑的空间有限，结果竟促使她转向圆形雕塑的风格。如此一来，过失变成了机遇，局限性激发了创造力。同样，因为天性喜欢实验，甚或仅仅因为腻烦了老一套，都能导致战略的改变。
组织在塑造战略时，也有着类似的经历。还记得加拿大国家电影局因为偶然拍了一部故事片而形成故事片战略的例子吗？要不我们再来看看它拍实验电影的例子，这些电影在动画和声效方面独出心裁。20年来，NFB一直坚持小规模拍摄这类电影。实际上，除了一部之外，其余的实验电影全都是由该组织最著名的制片人诺曼·麦克拉伦（Norman McLaren）制作的。麦克拉伦拍摄实验电影的个人战略，从他本人的角度来说可能是有意识的（他是一开始就打算拍成系列片，还是一次只考虑一部电影），但对组织来说却并非如此。20年之后，其他人在麦克拉伦的领导下，拍摄了更多实验电影，他的个人战略也变得更为组织化了。
再举一个反面的例子。1952年，电视开始进入加拿大市场，NFB形成了一套多数人同意的战略（consensus strategy）。最开始，高级管理层不喜欢为这种新兴媒体拍摄影片，但等争论升级时，一位制片人悄悄走了，并为电视台制作了一套系列片。有了这样的先例，他的同事们也一个接一个地溜了号，短短几个月之内，NFB（及其管理层）就发现，他们以前所未有的热情采纳了一套全新的战略，并且，在未来数年内都延续了此战略。由于制片人对想要拍摄什么样的电影做出了许多自行其是的决定，自然而然地形成了这套多数人同意的战略。我们能说这套战略是事先规划出来的吗？对制片人来说或许如此，对高级管理层来说却显然不是。至于对组织来说是什么，这完全取决于你的看法，取决于你如何理解组织的想法。
NFB似乎是个比较极端的例子，它强调可见的行为。实际上，在所有组织中，都存在这种无声的行为。对这一点存有疑虑的人，不妨去读读理查德·帕斯卡（Richard Pascale）的著作，他详细地描述了刚进入美国汽车市场的本田如何在无意中实现了巨大的成功。事后看来，本田的战略似乎相当英明，但实际上，在最终找出恰当的形式打入市场之前，本田的管理方几乎把你想得到的所有错误都犯了一遍。归根结底，常驻美国市场、开着自己产品（从而在不经意间得到了市场反馈）的本田管理者们，只做对了一件事：他们通过第一手材料来学习。 1
这些战略从整体或部分上反映出了一种我们所谓的战略管理的草根方式。战略就像花园里长的野草，在各种地方扎下根来。只要人们掌握到学习能力（因为亲身接触环境而产生），以及与学习能力相配合的资源，总能发现合适的战略。当这些战略转为集体性质，也就是说，当它们发展到有能力影响组织行为的时候，就变成了组织战略。
当然，这么说显得比较夸张，但和战略管理的传统观点（不妨将之称为“温室观点”）比起来，并不见得更为偏激。两者都不对。实际情况介于两者之间。在研究中，我们发现，一些最有效的战略，依靠灵活性和组织学习（organizational learning），把规划与控制结合到一起。
首先，来看看我们所谓的伞式战略（umbrella strategy）。高级管理层制定了主要的指导方针（比如说，只生产采用前沿技术的高利润产品，或采用焊接和涂层技术的产品），至于细节问题（比如到底生产什么东西）则留给组织中的低级员工加以完善。这一战略不仅是预先规划的（指导方向），也是逐步形成的（细节），此外，它还有意识地促使执行过程便于战略的完善。20世纪60年代初，研制360系列计算机时，IBM公司就采用了伞式战略。当时，该公司的高级管理层为整个组织研发、设计家用计算机，制定了一套相当宽泛的标准。 2
有意识地逐步形成战略，亦是我们所称的过程式战略（process strategy）。管理层控制战略形成的过程（关心结构的设计、员工的安排、程序的开发，等等），而把具体内容留给其他人完成。
在强调专业技术和创新能力的组织（比如3M、惠普、加拿大国家电影局）里，过程式战略和伞式战略都很流行。唯有执行者得以成为战略设计者（因为只有层级组织中的低级员工才能接触到实际情况，并具备必需的专业技术知识），这类组织才能有效率地运作起来。从某种意义上来说，这一类组织的员工都是手艺人，他们必须成为战略制定者。
商业文化中的传统战略观认为，变革是持续的，组织应当不断变化以适应形势。但这一观点有点讽刺，因为战略概念强调的是稳定性，而不是变化性。这套文化同时又说，组织制定战略，是为了确定方向，安排行动路线，让其成员围绕共同的既定方针进行合作。不管按照哪种定义来解释，战略都意在为组织提供稳定性，规划观尤其如此。缺乏稳定性意味着没有战略（没有对未来的方向，没有来自过往的模式）。实际上，确定一套战略，尤其是清楚地确定一套战略（传统观点对管理者们就提出了这样的要求），根本与战略的变革背道而驰！
传统观点站不住脚的地方，在于在什么时候以何种形式促成变革。制定战略的一个根本性困境，是让稳定与变革结合起来——一只手关注成果，维持运作效率；另一只手根据不断变化的外部环境，不断对现状做出调整。
我们和其他同事进行的研究都表明，组织是通过先抓一只手，再抓另一只手的方式，解决这两股互相矛盾的力量的。在组织中，我们常能观察到所谓的稳定期和变化期；进行重大战略转向的时候少之又少。
我们对总部设在蒙特利尔的大型连锁超市斯坦伯格（Steinberg Inc.）做了调查。我们发现，从它创立到20世纪70年代中期的60年时间里，它只做了两次重大转向：一次是在1933年转为自助式销售；另一次是在1953年引入购物中心和公共融资的做法。在大众汽车公司，我们发现它在20世纪40年代末到70年代之间只进行过一次战略转向，即从传统的甲壳虫汽车转为前面提到的奥迪类车型。在加拿大航空公司，我们发现它创立40年里从没进行过任何战略调整，一直保持着原有的定位。
我在麦吉尔大学的同事丹尼·米勒和彼得·弗里森（Peter Friesen）对大量公司进行了研究，他们发现这一模式在公司（尤其是业绩斐然的公司）中相当普遍，于是他们以该模式为中心创立了一套理论，并称之为战略变革量子论。 3 其基本观点是，在不同的时期，组织会采取两套截然不同的行为模式。
大多数时候，组织会沿着某个特定的战略方向前进。变化固然时常可见，但大多与该战略方向相符（比如说，完善一套特定零售方案），而且相似的活动较多，当然，很可能是越做越好。大多数组织喜欢这种稳定期，因为它们获得成功，并不是因为不断改变战略，而是因为挖掘出了现有战略。和手艺人一样，组织也会运用自己在既定道路上的独特能力，追求不断的改善。
然而，在这个过程中，世界不断改变，有时缓慢，偶尔剧烈。因此，组织的战略方向会逐渐或突然变得与外界环境不相适应。这种时候，必然会出现米勒和弗里森所谓的战略革命。一阵短暂的革命性骚乱会突然跳出来，打断组织长期的进化演变，迅速改变它的不少既定模式。实际上，它是想快速跳进一个新的稳定期，形成一套新的战略、结构和文化，为组织重新摆好新的阵势。
那么，那些自然形成的、像野草般围绕组织生长的战略又怎么样了呢？量子论认为，真正新颖的战略一般会藏身于组织的某个角落，耐心地等到战略革命爆发的那一天。这时，组织不必从零开始建立一套新战略，也不必从竞争者那里引入可以通用的战略，而是从它自己逐步形成的模式中寻找新方向。随着原有战略的瓦解，新战略的种子四处播撒。
这套变革量子论似乎尤其适用于分析大规模生产的大型组织，因为它们相当依赖标准化程序，故此对战略转向的抗拒情绪十分强烈。于是，我们很容易就能观察出这样的现象：革命性变革带来的短暂混乱期，打破了长时间的稳定期。
大众就是一个很好的例子。因为对甲壳虫车型的长期偏爱，再加上一整套与此相应的完整战略，公司忽略了市场环境在20世纪五六十年代发生的根本性变化。大规模生产类组织的官僚作风与领导者（也就是对大众公司战略定位负有最大责任的人）的心理定式结合到了一起。最终降临的变革异常激烈：公司开发了一大堆车型，摸索着前进道路，后来把目标定在了新任领导支持的新车型上。战略转向是不折不扣的企业文化革命。
在加拿大国家电影局这类更富创造力的组织中，我们看到一套略有不同的变革和稳定模式，这是一套更为平衡的模式。身处求新求异行业的组织，为了维持创造力，显然需要不时地四处出击。但这之后，它们同样需要安定下来，在混乱中找出某种秩序。
NFB有一种显著的趋势，就是在大致平衡的集中期与分散期之间来回反复。20世纪40年代该局集中摄制战争宣传片，等第二次世界大战结束之后，组织为了寻找新的存在目的，经历了一次巨大的分散期。接着，如前面所述，20世纪50年代初电视的出现，为它带来了一个极为明显的焦点。可到了50年代末，这一焦点迅速消散（来得快也去得快），让位于另一轮的探索期。20世纪60年代初的社会变革，唤起了以实验电影和社会伦理片为中心的新一轮集中期。
我们把类似NFB这种以单个项目为基础、用创新方式生产个性化或定制化产品的组织，称为活力型组织（adhocracy）。 4 我们的陶艺师也可算作某种活力人物，因为她的每一件陶艺雕塑都是独一无二的。她战略变革的模式跟NFB十分相似，存在明显的集中与分散周期：1962年到1972年，她把重点放在小玩意儿上；接着，在1976年前后出现探索期，开始集中生产陶艺雕塑；这一时期持续到1981年，其后又开始探索新的发展方向。
然而，不管是量子突变式革命，还是集中与分散的循环，组织似乎都需要及时区分变化和稳定的原动力，通过逐一应对的方式来调和它们。很多战略失败的原因，要么是把两者混到了一起，要么是舍此求彼，过分强调其中之一。
这些问题在不少陶艺师的作品上表现得很明显。有人过分追求单一主题的精益求精，从不改变。最终，他们作品里的创意尽失，世界把他们抛弃了——就像进行大幅战略调整之前的大众公司一样。还有人总是在变，从一种想法跳到另一种想法，从不安定。由于作品中缺乏主题（或称战略），他们未能发展和利用任何与众不同的能力。又由于他们的作品没有定位，很可能导致认同危机，不管是陶艺师本人，还是对其作品感兴趣的人，都不知道该怎么解释这些作品。米勒和弗里森在传统行业也发现了这种情况，他们将相关的公司称为“盲目经营的冲动型公司”。 5 我们不是经常在疯狂兼并的公司身上看到这种事吗？
流行观点常把战略家看作规划者或空想家，坐在台上阐述辉煌的战略，让别人去执行。但考虑到现实世界中前瞻的重要性，尤其是对创意愿景（vision）的需求，我愿提出另一种观点——战略家是发现模式的人，主动学习的人，他管理着战略（和愿景）逐步形成的过程，以及有意识孕育战略的过程。我亦想对战略家做出全新的定义，它指的不是个体，而是一个由众多行动者组成的集合性整体，这些人的相互影响表达了组织的思想。与其说这种战略家是创造战略，倒不如说他们从组织自身无意识形成的模式中发现战略。
那么，到底什么是塑造战略呢？让我们回过头来看看与塑造有关的词吧：奉献精神、经验、对材料的熟悉、亲身接触、掌握细节，和谐感和整体感。塑造战略的管理者们不会在主管办公室里花大把的时间阅读MIS（管理信息系统）送来的报告或是研究行业分析。他们去参与，对资料做出响应，通过亲身实践，学习有关组织和行业的知识。他们对经验也很敏感，他们明白：对确定战略而言，个人愿景固然重要，其他因素同样有所帮助。
管理稳定性。 要管理战略，最重要的首先是管理稳定性，而非变革性。实际上，大多数时候，高层管理者完全不应当规划战略，而应当让组织在既定战略的道路上尽可能地高效运作。和高明的手艺人一样，组织也会因为对细节的精通而声名鹊起。
这也就是说，要管理战略（至少是在最开始的时候），关键不在推动变革上，而在于弄清楚到底该在什么时候进行变革。战略规划的鼓吹者们常常怂恿管理者跟着环境不断变化（比如说，年年都在制订五年计划），但这种对变革的迷恋必然会导致组织机能紊乱。
不断重新调整战略的组织，就像老在换工作、换伴侣的人一样——两者都会让当事者发疯，要不就让他们丧失活力。频繁的、机械重复的正式规划过程，会使组织丧失对真正变革的敏锐觉察力，让它们愈发迷醉于既定模式，从而鼓励组织只进行小规模的调整。
我们必须意识到所谓的战略规划到底是什么：它是一种途径，但并不是创造战略的途径，而是安排既定战略的途径——也就是正式地说明这套战略的含义。从本质上来说，它是分析性的，它的基础是分解，而战略创造在本质上则是一个整合的过程。故此，试图通过正式规划创造战略，往往导致对现有战略的归纳，或是照搬竞争者的战略——原因就在这里。
这并不是说规划者在战略形成中无事可做。除了规划通过其他途径得出的战略，他们还能提前对战略制定过程进行额外分析，确保决策者考虑到了切实的数据。他们还可以鼓励他人从战略的角度思考。当然，只要拥有创新思考能力，亲身接触实际情况，所谓的规划者也能成为战略家，但这就和正式规划技术没什么关系了。
探知断层。 环境变化是没有一定之规的。接连不断的戏剧性变化也很少出现，尽管人们还是常常说“这是个断层时代”，环境“动荡不安”（去把这些话对经历过大萧条时代的人或是第二次世界大战中列宁格勒战役的幸存者们说吧）。大多数时候，变化是微小的、暂时性的，不需要在战略上做出响应。真正重大的断层期偶得一见，至于那种一切重要的东西仿佛在一瞬间就发生了变化的大变动，就更少见了。这些情况，固然至关重要，却也很容易察觉。
塑造战略的真正挑战在于觉察有可能在未来对组织造成破坏的微妙断层。因此，它不需要技术，不需要程序，只需要一个对局势有着敏锐感悟力的头脑。这种断层出人意料且毫无规律，从本质上来讲，它不可预测。只有既与现存模式协调一致，又可感知现存模式中突发变化的头脑，才能应对这种断层。不幸的是，对大多数组织来说，在长时间的稳定期当中，这种战略思维形式往往趋于萎缩（20世纪五六十年代的大众公司就是如此）。所以，窍门应该是这样：大多数时间沿着既定的战略方向进行管理，同时注意找出真正重要的偶发断层。
斯坦伯格连锁店由一位名叫山姆·斯坦伯格（Sam Steinberg）的人创立并经营了半个世纪。1933年，公司引入了自助式零售方案，并在其后二十多年里致力于它的完善。当时的“战略”问题，就是安装荧光灯、设计如何用防潮胶膜包装生肉。到了1952年，蒙特利尔出现了第一家购物中心，斯坦伯格意识到必须赶紧调整自己的业务。他知道，他需要控制那些购物中心，而控制又要求公司采取公众融资和其他重大改革措施。于是他对公司做了重新定位。在思想上进行这种转变的能力，就是战略管理的本质。它强调的是愿景和参与，而不是分析技术。
了解企业。 山姆·斯坦伯格是个典型的企业家，他亲自经手公司的一切琐事，每到星期六上午就去视察店铺。在讨论其公司竞争优势的时候，他告诉我们：
没人像我们这么了解杂货业。你什么都得知道。我了解商品，我了解成本，我了解销售，我了解客户。每一件事我都知道，我还把这些知识传授给他人，我坚持不懈地培训员工。这就是我们的优势。竞争对手赶不上我们。
请注意他提到的知识：不是学术知识，不是分析报告，不是概要事实和数据（尽管这些肯定有用），而是个人的知识、个人的理解，类似陶艺师对黏土的灵感。谁都可以掌握到事实，可这类知识却不是人人都能有的。智慧这个词道尽其中奥妙。但在我们为自己设计的官僚制度（正是这种制度，让领导者远离运作细节）下，智慧渐行渐远。在我看来，自认为能靠正式规划创造战略的管理者，往往对公司缺乏个人了解，或是缺乏对其加以改进的创造力。
陶艺师必须训练自己的观察力，捕捉他人错过的东西。这个道理同样适用于战略管理者。只有那些眼光足够敏锐的人，才最能在问题显现时发觉它们、利用它们。
管理模式。 不管身处曼哈顿的豪华经理办公室，还是蒙特利尔的陶艺工作室，有能力觉察逐渐形成的模式，并使之最终完善，都是管理战略的关键之一。管理者的工作不仅仅是预见特定战略，还包括辨识组织各处出现的战略，并在合适的时候介入其中。
花园里长出的野草需要修剪拔除，一些自然形成的战略也可能需要立刻连根铲除。但管理又不能过于迅速地扼杀意外情况，因为未来的愿景或许就是从今天的反常当中萌芽的。（就好像美国最声名狼藉的杂草蒲公英，到了欧洲，就成了人们最喜欢的色拉原料！）故此，一些模式有必要先做观察，等其后果更为明显时再加以处理。有用的模式可以加以扶植，并纳入正规战略当中，哪怕这需要改变战略之伞的方向，为它们遮阴挡雨。
要对此种情况进行管理，就需要创造出一种氛围，允许各种各样的战略自由生长。在较为复杂的组织中，这或许意味着建立灵活的架构，聘用创新能力强的员工，制定覆盖范围更广的伞式战略，观察已经出现的模式。
协调变化与连续性。 最后，正在考虑进行重大改革的管理者，务必牢记变革量子论。正如圣经传道书中所说，“播种有时，收获有时”。一些新的模式必须引而不发，等组织做好战略革命（至少是经历分散期）的准备之后，再提上日程。管理者沉醉于稳定，或着迷于变革，最终都会对组织造成伤害。管理者是确认模式的人，必须有能力感知何时收获既定战略的成果，何时让新品种取代旧品种。
尽管战略往往是一个与未来相关的词，但它与过去的联系同样重要。哲学家克尔凯郭尔（Kierkegaard）曾说过，日子得向前奔，但回首才知历史。管理者或许必须制定未来的战略，但他们必须通过过去来理解它。
和站在陶车前的陶艺师一样，如果组织希望管理未来，就必须理解过去。只有逐步理解自身行为模式，组织才能了解自己的能力和潜力。故此，塑造战略，就如同驾驭手艺，要求自然而然地融合未来、当前和过去。