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内创业三环生态的独特性使得企业在激励方案的设计中，必须考虑到对管理层的激励，尤其是为内创业提供资源和服务的职能部门以及创业服务部门的激励。如果没有相应的激励措施，就会让企业的资源支持与内创业团队之间严重脱节，出现“雷声大、雨点小”的情况，最后不仅内创业团队不爽，企业管理层也怨声载道。一位亲历内创业失败的员工告诉我：“我们当时就是没有遵循同时激励员工和管理者的做法，结果谁反馈都很差，最后结果就是失败。”
那么，究竟怎样激励管理层？我们来看看五种管理层激励方法。
一是容错机制。
管理者推动内创业就要做决策，而做决策难免会失误。在大企业，决策失误的后果往往很严重，因为这要和每个决策者的绩效考核挂钩，如果是国有企业甚至会被扣上“国有资产流失”的帽子。所以，内创业既关乎管理者的钱袋子，更关乎他的一世英名，自然要慎重。
如果没有一种机制确保管理者不会因为决策失误而受影响，那么所有管理者在内创业项目的投票时，一定投的是反对票，再好的内创业项目也难逃被否定的命运。
怎么解决这个问题？我们来看看上汽集团是怎么做的。
上汽集团从2015年开始推行种子基金计划。在执行过程中，专门针对管理决策层提出了“容错机制”，即在集团总经理办公会上研究通过的内部员工创业的种子项目，如果后期验证无效，不会追究决策会上任何一个人的责任，这是一种对管理层而言的托底。
除了对创业者的托底，对企业管理者，尤其是国企的管理者提供“托底”更有价值，这可以让这些管理者放开手脚，撸起袖子推动内创业而不再瞻前顾后。这就是要大力提倡的“双容错”机制。其中，最核心的一条就是，让企业管理者在选择内创业项目时，根据创业自身发展规律而不是其他不相关甚至干扰的因素进行决策。
某国企在推动科技成果转化的内部创业项目时也建立了“容错纠错机制”，旗帜鲜明地为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的人才撑腰鼓劲，强调技术创新没有失败一说，只要投入在技术创新上，即便失败了，证明此路不通，也是一种积累和收获。
二是跟投激励。
这是指允许管理者跟投内创业项目的一种激励方式。某知名机械制造企业允许高管跟投内创业项目，占比不超过5%，但只有分红权没有运营权。芬尼克兹的内创业团队中，由5～6人组成的创业公司高管必须掏钱占股，以一个注册资本为1000万元的创业公司为例，总经理和高管加起来大约要出250万元现金，占25%的股份。此外，还有25%的股份由芬尼克兹其他裂变出的公司高管和员工来投资。
三是年终考核。
这是将职能部门和管理部门的年中考核与其对内创业团队的支持程度和成效联系起来的一种激励方式。对做得好的给予精神和物质鼓励，对做得差的给予考评扣分或惩罚。只有将对内创业的支持与考核这样的强指挥棒相连，才能真正触动职能部门管理者，否则没有考核奖惩的倒逼，很多部门负责人就没有动力去做这件事。国内已经有为数不少的企业在年终考核中增加了“对内部创新创业支持”的考核条目。
四是项目奖励。
这是指对支持内创业项目和为内创业项目提供资源的管理者，在项目有收益时给予一定的奖励，既可以是固定奖励，也可以是浮动奖励，这也能在一定程度上激发管理部门的积极性。
五是党建考核。
有一些国企将内创业工作与党员领导干部的党建考核结合在一起，从更深层次形成一种支持内部创新创业的工作方式。运用得好，这种方式在实际操作中是可行且有效的。
①内创业激励应遵循以下原则：双向激励原则、激励组合原则、灵活入股原则、项目分类原则、共性激励与个性方案结合原则。
②内创业需要采取广义的激励方式，至少包括股权激励、分红激励、宽松文化激励、内部奖励或升级为事业部。
③企业不仅要对内创业团队进行激励，更要对管理层进行激励，尤其是为内创业提供资源和服务的职能部门以及创业服务部门的激励。