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创立于1993年的王品集团，是中国台湾第一大连锁餐饮集团，也是餐饮业内创业的一个典型代表，它的内创业主要通过针对内部高管创业的“狮王计划”以及针对招聘高校优秀大学生内部创业的“幼狮计划”来实施。在推动内创业的过程中，公司创始人戴胜益提出一个非常现实的问题：究竟是让内部创业者长期获利还是即时分红？
大多数企业家在回答这个问题时都选择了前者，即用股权或期权激励的方式，通过后期并购或股权转让或上市变现让内创业者获取长期收益。但戴胜益的思路不同，他信奉的是“海豚领导学”。
坐在海洋公园动物剧场的观众席上，随着海豚精彩的跳跃、顶球，观众欢呼声不断，散场后，人们还对海豚的表现赞不绝口，只有戴胜益的关注点不在这里。他从海豚表演中看到了一个管理学原理，“是什么让海豚愿意一次次跳火圈呢，就是每次跳完之后的鱼儿奖赏，其实人也是一样，即时奖励、立即分享，一定有效果。”戴胜益将“海豚领导学”用于麾下内部创业团队管理中，收效显著，这就是“全员分红”。
在王品，不是年终才分红，而是遵循“即时奖励，立刻分享”的原则，一月一次。只要当月门店赚钱，就会拿出33%的利润隔月分享给这家店的员工。这样的即时分享让每个店的经营都和个人利益挂钩，每个人的收入都和自己的付出直接挂钩，所以员工会主动关注组织的未来，主动付出。让员工入股，看上去创始人的股权稀释了，其实收获了员工和企业同甘苦共患难的伙伴关系。让企业蓬勃发展，活着才是王道，只有活着财富才是活的，才会有机会创造更多的财富。
当然，王品不只是走短期变现之路，它同样也通过“员工持股”让内部创业者感受到长期持股带来的激励。在上市之前，王品的员工持股计划规定，只要在王品工作满1年，从店长、主厨到经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划。2012年，王品上市之后，考虑到一些新进的员工可能已经到了店长或主厨的岗位，但是未必会有公司的持股，所以公司为这些人做了“持股信托”：员工每月可以计提薪资的3%来认购王品的股份，公司则计提该员工薪资的30%支持其认股计划。在王品，每成立一个品牌、开一家分店，都会让店长、主厨到经理以上的管理人员依比例入股。这样员工变成了股东，成为公司的主人，自然就会主动为公司发展出力。
员工入股和即时分红带给我们的启示是，短期变现并非不可实现，而且短期变现还可以和长期获利有机融合。当然也必须看到，在现金流不充裕、企业不盈利时，短期变现的做法往往变得不切实际。在金融危机时期，王品集团的资金周转变得困难，不仅短期变现无法实现，还进行了一次裁员。为此，王品后来专门设置了保证企业平稳发展的安全基金制度：每月从利润额中抽取一定比例作为安全基金，防止因资金链断裂而造成发展动荡，确保员工即时分红的利益不受影响。
长期获利还是短期变现，实质上是一种“分阶段激励”，而阶段划分和激励方式的选择，不同企业有不同做法。让我们来看看海尔是怎么做的。
在海尔平台上创业的内部员工，通过前期准备，在商业模式已有雏形之后，就可以通过递交商业计划书、路演等形式，获取海尔集团的投资启动资金。在创业的整个过程中，其薪酬会经历四个阶段的变化：第一阶段，员工一般只有基本薪酬，维持基本生活；第二阶段，当创业项目进入拐点，即产品开始有客户预约，并且达到最初签约时的拐点目标和额度时，在基本薪酬以外会有超过既定目标部分的利润分享；第三阶段，是在小微公司达到“引爆点”“有一定江湖地位”之后，创业者可以跟投一部分，比如出资10万元，占股20%，这时候创业者的收入除了基本酬、分享酬以外还有分红；第四阶段，是小微公司已经形成小的产业生态圈，商业模式相对成熟时，除了集团的创投基金可以跟投，还可以引入外部投资人，帮助企业做大、上市。可以看出，在一个创业周期里，海尔采取了“长、中、短”结合的三种激励方式：短期提供启动资金、保证基本工资；中期通过对赌协议给予利润分享；长期通过持股和上市加以激励。
韩都衣舍的“三人小组”在进行互联网服饰品牌孵化的早期，只有一种提成的短期激励方式，即根据“销售额×毛利率×提成系数”拿到孵化出的互联网服饰品牌的利润回报。当这个三人小组规模发展到一定程度时，就要分裂出另一个“三人小组”来孵化其他子品牌，原来的三人小组就可以在其中占有股份，于是从短期利润回报又变成了长期股权激励。
不论是王品以“海豚领导学”为基础的即时奖励，还是海尔“长、中、短”结合的分阶段激励，或是韩都衣舍以“三人小组”互联网品牌孵化为核心的两种激励，都是试图通过长期和短期激励相结合的方式，最大化激发内创业者的活力。而要在长期获利和短期变现间做好平衡，拿捏分寸就显得至关重要，这也是企业必须避开的两个大坑：一是避免资金周转不畅而导致短期现金流不足，即时分红变成“空中楼阁”；二是避免因缺乏恰当的退出机制而导致长期获利“遥遥无期”。