给内创业团队股权，是当前最主要的一种内创业激励方式。那么，企业究竟该参股还是控股，这是一个问题，还是一个大问题。

有一次，我在自己的“据点”——一家东北野生鱼餐厅招待几位来自广州的朋友。席间，一位刚开始内部创业的某软件公司CTO说道：“我们创业团队占了60%的股份，母公司只占40%，而母公司所有的资源，包括办公空间、人才资源、客户资源等都向我们内创业团队开放，这样的激励真到位，后面就看我们自己的了。”同样是在广东，佛山南海的一家LED企业在进行内部创业时，因股权分配不均导致管理层出走，创业项目无法进行下去。

这一正一反两个例子，恰恰反映了内创业该如何配置股权这个“要命”的问题。对内创业项目进行股权激励，选择恰当的投资入股方式与退出策略，是企业开启内创业首先要解决的关键问题。

在传统观念中，一把手往往认为整个公司都是我的，通过内创业孵化新成立的机构当然也是自己的。所以这类企业往往采用“全资子公司”的方式，即雇用职业经理人、年终给予一定分红。这在实质上不是真正的内创业，不利于调动团队的创业积极性。不仅是传统企业，老牌创业企业也面临同样的问题，曾经著名的新东方“三驾马车”分解、“万通六君子”之争、真功夫内斗等，起因都是早期在股权配置方面挖下的各种“坑”。正因如此，绝大多数企业在推动内创业时，都会明确约定股权占比和风投进入时间表。

我们必须看到，经过第四次创业浪潮的洗礼，外部独立创业的股权配置模式已经有规可循，而对内创业来说，股权配置有什么不同呢？母体企业、内创业团队和外部投资人怎么才能形成最优的股权架构？

正是由于内创业的独特性，使得母体企业在内创业公司的股权配置上往往占据主动权和控制权。当前，母体企业在内创业公司中占股的方式有三种：第一种是绝对控股，即占股在50%以上；第二种是相对控股，即占股虽小于50%但大于30%，在所有股东中股份最高，当大股东；第三种是参股不控股，不当大股东。不同的占股方式，代表了不同企业对内创业的治理策略和行事风格。

我们先来看母体企业绝对控股或当大股东的股权架构下会发生什么。

海尔是初期绝对控股、后期逐步稀释的典型代表。开始时，小微公司的股权比例一般是60%:20%:20%，其中海尔占60%、小微公司占20%，留给外部创投机构20%。其中，小微公司20%的股份比例是由海尔财务部门“算”出来的，包括原来海尔给小微公司投入的资源、知识产权估价折算为投入等各方面都要详细计算。因此，可以说小微公司这20%的股份是海尔“给”的，当然也不是白给的。海尔小微公司基于股权架构的合伙制对创客来说还有一定的准入条件。首先，在小微公司中持有股份的创业者，必须自己掏钱，或与海尔签订对赌协议，只有达到一定目标值才可兑现股份。其次，海尔对小微公司股份有优先回购权，必须签署回购条款。至于给外部创投机构留的20%，则是因为海尔内部有一条不成文的规定，小微公司的BP（商业计划书）过会时必须有外部创投机构参与，因为海尔怕自己看不准创业团队，希望外部创投机构能提供专业化建议。

当然，海尔并非对所有小微公司都绝对控股，同样也会做大股东（40%～50%）或只参股。对某个小微公司是否控股，海尔主要从两方面考虑：一是与海尔主业方向的关联性；二是现在规模很小，但未来潜力很大，可能成为海尔主导产业的方向，如3D打印。针对这两类小微，海尔都要控股。随着小微公司的成长，海尔会向外稀释股份，像雷神笔记本小微公司完成C轮融资后，海尔从一开始占60%左右的股份下降到只占20%多。

与海尔的做法类似，很多企业往往会根据内创业项目与自身主业、发展战略关联的紧密程度，决定是控股还是参股。大唐网络对在其移动互联网平台上的重点孵化项目——“天天系”项目，就采用控股方式，而对其他非重点项目则以参股为主。因为“天天系”是大唐网络重点打造的与教育、文化、体育、健康等民生行业有关的项目群，如天天艾米是一个覆盖中央、省、地市、县级教育行政部门和学校的即时通信平台，在教育行业中规模最大；天天电竞则是协助国家体育总局体育信息中心建立的移动电竞赛事标准体系，是全国移动电子竞技大赛的唯一承办方。

当然，还有一些企业不明确区分重点或非重点的内创业项目，但它们会从早期的控股到后期变为参股。在内创业公司初创期，宏碁公司会将其作为公司的一个部门存在，给予各种资源支持，等到内创业公司进入成长和成熟期后就会引入外资。在这个过程中，宏碁在内创业公司中掌控50%～80%的股份，当内创业公司发展到一定规模后，宏碁就会把所占股份降至30%左右。比如，宏碁集团在21世纪初主动宣布将其所持有的明基股份降至30%。

在芬尼克兹的裂变式创业中，宗毅及芬尼克兹另一位创始人投资占50%的股份，新公司创始团队占20%～30%，其中第一股东至少10%，其余是芬尼克兹员工投资持股。这种方式将股东扩大化，让普通员工也成为内部创业的小股东。当然，芬尼克兹公司还是实际的绝对控股股东。

西安力邦是一家参照阿米巴经营模式运营的生物医药民企，通过内部创业方式裂变出31家企业。力邦对投资孵化的与主业密切相关的创业公司采用绝对控股方式，即占股67%。同时，力邦也根据需要采取另一种绝对控股方式，即占股51%，以求在董事会中有较大话语权。这两种方式中，以绝对占股51%为主。

从2015年开始，家电巨头美的集团在顺德北滘开始推动内部创业，对内部员工创业项目，通过集团项目路演评审的，美的占绝对控股权，项目团队按技术入股能持有15%～40%的股份；对于外部创客孵化项目，美的进行战略投资。在这样的股权激励之下，M2净水器等一批内部创业项目顺利运营，项目负责人昂永程等人在美的内部被称为“小千万富翁”。

我们再来看母体企业只参股不控股的股权架构下内创业又会发生什么。

西安光机所是参股不控股的典型代表，它们一直奉行的原则就是“只参股不控股，只孵化企业不办企业”。中科创星创业空间负责人说：“我们就是参股，一般控制在20%以内，但这是实打实地投钱。光机所内部研究人员孵化的项目，也就是自己的项目，我们会以知识产权入股，投钱也可以，但不会投大钱。另外，我们还配套有西科天使基金，一般会投500万～1000万元。创业者自己肯定也要出一两百万元，这主要是判断他创业决心的，不出钱肯定不行。技术人员则是由我们给他评估一个价值，以技术入股的标准作价入股。像从英国回来从事半导体激光芯片的柯毛龙博士就是技术作价入股。”

中国联通同样遵循了参股不控股、让创业团队控股的原则。中国联通在内创业公司中的股份占比保持在10%～15%，不超过15%。按照联通创投负责人的话说，“要最大限度地激励内创业团队，一定是团队成员在股份中占大额。”

由此可见，不同企业采用的策略不同：有的企业采用“混合策略”——对不同内创业公司从绝对控股、大股东到参股都有；有的企业采用“单一策略”——只参股不控股。不管哪种策略，都有一个不同于社会化创业的独特之处。在社会化创业的游戏规则中，创业者可以自己一分钱不投而掌控股权配置，他们对外部投资人或创投机构只出让一小部分股份，而投资人或创投机构更看重的是创业团队和商业模式的未来价值回报，资本的当前价值相对被弱化——说白了，创业者拥有的是干股。举个简单例子，风险投资人投资500万元，占20%的股份，相当于创业公司的估值是2500万元，创业者一分钱都没有投入，就拥有了2000万元的估值，他们会奋力拼搏，把估值由虚转实。风险投资人之所以这么做，是因为他们认为，创业公司必须是创业者的，而不能是他们的，如果他们控股，那创业者就变成了打工者（有股权激励的打工者），这显然达不到对创业者最大化的激励。

在内创业中，母体企业虽然也看中创业团队和商业模式的未来价值回报，但往往要求创业者真金白银地掏钱，或以技术作价的方式入股——这不仅是考验内创业者是否真心创业的一种方式，更是激励其全情投入的手段。这种由于相对位势不同导致的内创业股份配置主导权的差异，其实比社会化创业看起来更为现实和残酷。

不管是参股还是控股，在实际操作中有两个技巧很重要：一是模拟/虚拟持股，二是设立员工持股平台。

模拟/虚拟持股

这是指对处于孵化阶段、尚未成立独立法人公司的内创业团队，采取预先约定股权即“模拟”的方式实现持股的一种方法。科技型央企中国钢研科技集团在2017年下发的《中国钢研科技集团有限公司钢研大慧双创基地鼓励创新创业政策及实施意见》中明确规定：首先，双创项目实施模式可采用依托双创基地平台运营的模拟企业法人模式或注册企业法人模式，支持创业团队以现金出资、科技成果出资的方式模拟入股创业项目，允许与集团公司及所属各级次子公司签订劳动合同的员工参与双创项目并直接或模拟持有项目股权；其次，模拟企业法人模式的创业项目在运行一段时间后，如果各方都同意且条件允许，则在转为注册企业法人模式时，若个人模拟持股需要退出，可以按照市场化的方式向其他第三方模拟转让，同等条件下集团公司（或所属单位）有优先受让权。

华工科技集团从2016年初开始推出“创客”模式，通过实施“虚拟股权”解决人才匮乏的痛点，招来一批关键核心人才。这种方式让其孵化的苏州华工自动化技术有限公司在短短不到2年时间从原来借用的一间小办公室起步，发展到后来两层楼几千平方米的新厂区，2017年完成一个多亿元自动化终端销售收入。

设立员工持股平台

企业还可以通过设立员工持股平台，解决核心员工直接持股不方便等问题。海康威视是由中国电科第52研究所下属的浙江海康信息技术股份有限公司和自然人龚虹嘉分别出资255万元、245万元成立，这使得其股权激励机制上很灵活，2015年9月海康威视推出《核心员工跟投创新业务管理办法》，规定员工可通过跟投间接持有创新业务子公司的股权或股权增值权，由此吸引了大批高端人才。具体来说，海康威视共设立了杭州海康机器人技术有限公司、武汉海康存储技术有限公司等6家创新业务子公司，均严格按照海康威视持股60%，跟投平台持股40%的股权比例分配。跟投平台均为有限合伙企业，GP（普通合伙人）均由海康威视投资管理有限公司担任，跟投的核心员工则通过认购中建投信托成立的资产管理计划份额持有跟投平台的股权。

海康威视的员工跟投计划主要针对的是出资跟投的核心员工，他们通过认购跟投平台（有限合伙企业或有限责任公司）的份额或股权，来间接持有创新业务公司的股权。这些核心员工又会分为两类：一类是海康威视或其全资子公司或创新业务子公司的中高层管理人员和核心骨干，他们必须强制跟投各类创新业务，既共创又共担；另一类是创新业务子公司的部分核心员工，他们可跟投自己参与的某一特定创新业务。当然，这种跟投有一定的约束条件，海康威视对参与跟投员工的约束主要体现在任职时间上，参与跟投的员工，无论是持有股权还是增值权，都需要为公司再服务不少于5年（从参与跟投之日算起）。

母体企业既不是“活雷锋”，也不是“吝啬鬼”，它就是一个追求自身利益最大化的组织。在一个内创业时代，不论内创业团队是否控股，股权激励都让内创业和社会化创业有了同样的激励标准，进而让创业团队迸发出最大活力，这无疑是这个时代的重大转变——个人由传统的雇用者变为合伙人。让我们继续探究内创业激励的奥妙。 SNhPNUNvf4JlyhouDyVGanoRwYv7N4YyRngprVjcTpgljcVhiJO36NnfvsDBOSmq