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内创业项目的孵化类似于外部社会化创业的种子期，它本身包含了多个相互衔接的阶段。具体而言，母体组织需要从五个方面推动内创业项目出孵，这就是“孵化五要素”：项目启动、专业化指导、内部协调、外部联系、考核毕业。
在项目启动时，母体组织要为团队提供两类基础条件：办公空间和启动资金，以便让内创业项目运转起来。
在提供办公空间方面，通常有以下几种做法：有的企业为创业者提供孵化期内的内部免费办公空间；有的企业没有自己的办公空间，就租用社会化众创空间供内创业团队使用，费用由企业结算，相当于免费使用；有的企业则按照市场价格，对内创业团队收取办公空间和办公用品采购服务费用；还有的企业建设自己的孵化器或众创空间，供创业团队孵化期使用。
在提供启动资金上，通常有两种做法。一是由企业提供一笔资金但不占股份，推动创业团队将创业概念开发出产品原型。中国电信北京研究院在孵化阶段以科研立项的方式，采用报销制度来支持项目团队。上海汽车集团针对通过评审进入“创意完善”阶段的种子项目，在3个月内给予不超过5万元的资金支持。二是与社会化创业类似，母体组织从一开始就占创业团队一定股份，要么是干股，要么是真金白银地投入占股。长虹集团对内创业平台上的外部创客，9个月内免费提供办公场地、水电气和相关设施设备，根据财务核算占5%的股份。大唐网络在6～9个月的孵化期内，为平台上的内外部创业团队提供技术支持和基础设施，在孵化毕业后根据所投入的资源多少在创业团队中占相应的干股。
在启动资金的出资额上，不同行业的企业做法有所不同。万科对内部创业单项目出资额不超过3000万元，累计出资额不超过3亿元；中国电信对内创业孵化项目的出资额在10万元左右，个别项目会到几十万元；中国联通对内创业孵化项目的出资额在5万～20万元不等；上海汽车集团在孵化阶段设置了两个时间节点，在创意完善时间点（3个月之内）为孵化项目提供每项3万～5万元的支持，在种子培育时间点（12个月之内）为孵化项目提供每项不超过50万元的支持。
内创业的一个独特之处，是对创业团队知识产权进行约定，尤其对国资背景企业来说，许多知识产权属于职务发明，为国家所有；一旦内创业后就牵扯到归个人和团队所有还是归国家所有。上汽集团对内部员工创业的知识产权问题进行了严格把控。种子基金001号相关知识产权属职务发明，所有权归上汽集团所有，上汽集团会同团队，委托有资质的第三方机构对相关知识产权进行评估，而基于内创业成立的埃维希公司三年之内向上汽集团一次性购买上述知识产权。
创业项目孵化过程中，母公司须通过多种方式提供战略规划、项目方向诊断、技术指导、人才对接、信息技术、财务规划、股权设置培训、检验检测、政策等方面的指导和服务。这其中，“专业化”是关键。中科创星为入孵团队提供光电子芯片的检验检测设备和高清洁度厂务服务，还定期请业内人士为创业团队提供项目诊断和战略咨询服务。海尔大学创客学院定期请知名投资人和创业家为小微创业团队讲课，为创业者提供涉及情绪管理、财务专业知识等在线微课堂，海尔内部其他职能部门为小微团队提供法务和知识产权服务。位于上海安亭镇的智能网联新能源汽车创新孵化中心，拥有国内规模最大、检验门类齐全的机动车检验认证技术能力，能为上汽集团的内创业团队提供专业化的研发验证试验及样品试制服务，大大降低了创业团队的成本。松下电器公司为通过书面审查和第一次面试的候选人（第一届有8人）提供专业化培训，他们必须连续3个星期，从上午9点到下午5点接受包括经营学、会计学、企业案例等在内的“顶尖MBA训练”课程培训，晚上则参加“Brush”活动，完善创业计划要花费一个半月的时间。长虹专门成立20多人的服务团队，由团队中的项目经理全程跟随几个内创业团队，免费提供担保、贷款、工商注册、知识产权登记等方面的帮助。
内创业的一大特点，就是需要协调母公司内各部门间的关系和利益，为项目团队孵化提供良好的内部环境和足够的资源支撑。“协调”看似简单，缺乏技术含量，其实是最考验包括情商、智商、整合能力与决断能力在内的综合能力的关键活动。内部协调通常有两种做法。第一种做法是新成立一个独立的内创业领导机构或平台，赋予其一定权力，由该机构代表母公司协调内部各部门资源和关系。海尔内部专门成立了海创汇平台，就是一个代表海尔集团进行孵化管理、为小微团队提供服务、协调内部各职能部门的专业化平台。第二种做法是不成立新的机构，而是由内部某个或某几个相关部门来负责。中国联通由内部的“联通创新创业投资有限公司”负责内部资源的协调和内创业孵化组织工作。上海汽车集团主要由集团技术管理部牵头，上汽创投、财务部、合法部、人力资源部、信息部等部门指派专人组成工作组，代表集团推动内创业。
需要特别指出，在孵化阶段，企业一把手的意志和方法是关键，核心是以充足的思想准备和决心推进内创业，通过恰当的方法协调好内外部资源，实现从一个传统意义上的管理者到一个强有力的内创业“协调者”和“服务者”的转变。虽然很多企业的内创业工作由公司副总担任，但其实背后都有一把手的强力推进和资源配置，海尔是董事局主席张瑞敏，大唐网络是CEO杨勇，它体现的正是一种稀缺的领导力资源。
内创业不能只是眼睛向内看，更要向外争取资源。母体组织在项目孵化过程中，要根据内创业团队的实际情况，帮助其从外部找投资、找人、找技术、找空间、找产品原型测试平台等。海尔海创汇就做得较为全面。有的小微创业团队由研发技术人员创办，他自己可以做CTO，但CEO去哪儿找？这时就由海创汇帮他到外部去物色合适人选。小微团队缺技术大咖怎么办？海尔开放创新平台HOPE会通过自己的专业团队为小微团队在全球范围内寻找最新、最适用的技术。团队缺钱了，要融资怎么办？海创汇平台上汇聚了1330家风险投资机构，需要时会为小微团队对接外部风投。中国联通根据不同省市公司所在区域，为处于孵化阶段的内创业团队寻找合适的众创空间或孵化器，其签约的合作孵化器包括优客工场、氪空间、清控科创、英诺等，覆盖北上广深、成都、武汉、福州、银川等十余座城市，孵化期间所有相关费用都由联通承担。正如联通创投负责人所讲：“我不需要自建众创空间，现在外边的空间多的是，我自己花点钱就能利用外部资源满足内创业需求，何乐而不为？”
孵化的最后一关就是考核，它直接决定内创业项目能否毕业，关乎内创业团队的去留和存亡。考核通常有两种做法。第一种做法是由内部专家和外部投资机构评审决定项目去留，这是最常见的一种做法。2017年3月28日，中国联通内创业的“沃创客”第一期项目迎来毕业“大考”，进入孵化阶段的35个项目在6个月孵化期结束时进行了毕业路演评审，联通创投负责人、集团公司产品创新部负责人等内部专家，与AC加速器CEO、天使成长营发起人徐勇，通信行业知名观察家项立刚对孵化项目进行了综合评估和指导。第二种做法是设立阶段目标即考核节点，没有通过阶段目标和考核节点的内创业团队自动淘汰。大唐网络设立了“369”的目标，即在大唐网络云孵化平台上的创业团队，要做到3个月之内产品上线，6个月之内完成试点，9个月之内完成融资。达不到这些时间点硬性要求的团队则要考虑退出云孵化平台。上海汽车集团也在孵化阶段设置了4个考核节点：创意海选节点、创意完善节点、种子培育节点、种子验收节点。每个节点都会淘汰一部分项目，而最后一个毕业环节即种子验收节点，由专家组评审并经总工程师（集团技术副总裁）确认方可进入下一步。
通过考核的内创业团队将继续前进，而没有通过考核的内创业团队则有两种选择：一是辞职创业，创始人将内创业没有完成的使命用社会化创业的方式继续完成；二是回到原单位工作，这是大多数母公司为内创业者保留的一条退路。中科院西安光机所规定，内部科研人员可以在3年内离岗创业，3年后自主选择回研究所工作；中国联通在6个月孵化期内为内创业员工保岗留薪，孵化期后自主决定去留，出孵两年内提供返回原单位工作机会；万科对经集团试错会批准创业项目的离职员工，可保留离职前的EP积分，两年内创业员工可选择回归万科。对母体组织来说，那些在没有通过孵化期的内创业项目中投入的资金、人才、技术等会被拆分，分配给其他部门。
在经历关键的孵化期后，内创业团队将进入公司化运作和规模扩张阶段，而母公司也将面临参股和退出抉择，这正是内创业“四步法”中的第四个规定动作。