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准确定位内创业，是企业推动内创业的前提，它直接关乎内创业的目标、治理结构和资源支持，从而影响创业效率和最终成败。要定位内创业，就要重点分析三个方面：资源优势（R：Resource）、业务发展（B：Business）、行业态势（I：Industry），由此构成一个“RBI模型”。
重在分析企业有哪些可供内创业的资源。比如，从基本的办公空间、厂房、设备、资金，到财务、法务、商务等专业化服务，再到核心的人力、技术、市场、品牌、管理资源等。企业是否拥有独特资源，是内创业定位考量的重点。那些拥有独特技术资源的企业，可以考虑定位为基于技术资源的专业型内创业；那些拥有独特管理模式和基础的企业，可以考虑定位为基于管理模式的平台型内创业；而那些拥有独特产业链资源的企业，可以考虑定位为基于资源对接的中介型内创业。如果内部资源不足以支撑内创业，就必须从外部找相关资源，通过整合内外资源形成完备的创业资源池。
重在分析内创业与传统主业的关系是否密切。内创业是用来推动现有主业的快速成长，还是寻找新的业务方向，或是打造企业上下游的生态链，不同的目标，会影响内创业的不同定位。中小企业往往旨在推动业务的快速扩张和规模化，因此就会采用内部裂变孵化方式推动内创业；而处于激烈竞争中的大型成熟企业，往往旨在寻找新业务方向，就会采用搭建创业孵化平台、营造宽松环境、鼓励内部创意试错、利用内部资源推动外部项目等方式推动内创业。
重在把握行业发展趋势、市场竞争格局和关键要素变化与内创业的关系。移动互联技术和“互联网+”模式的快速发展，导致企业的传统业务链条需要适应新技术变化，并进行改造升级，内创业就可以定位在业务的转型升级上。大量创业企业甚至独角兽侵入了原来大公司的传统业务领域，大公司的传统运行机制不适应外部快速变化和渗透式的竞争，此时可以将内创业定位成寻找新的方向和激发员工创新活力。
定位内创业需要综合考虑以上三方面，以突出自身优势推动内创业。
定位内创业的RBI模型如图6-1所示。
图6-1 定位内创业的RBI模型
下面我们举两个例子展示企业该如何定位内创业。
D公司是一家通信领域里的上市央企，它的内创业定位是技术驱动的资源型产业互联网孵化平台，这样的定位正是源于对企业自身内创业的资源优势、业务发展和行业态势综合分析的结果。
资源优势（R）分析 。一方面，D公司拥有多年移动通信技术标准和互联网信息安全底层技术研发经验，在大数据、云计算、移动互联网等领域有一定的技术优势，可以为内创业企业提供技术资源支持。另一方面，D公司作为具有移动互联技术背景和具备信息安全能力的央企，有着类似“国家队”的品牌，可以较容易地获取相关部委、行业协会的信任，进而获取宝贵的行业数据资源，为内创业团队所用。技术和数据这两大优势正是D公司内创业具备的独特资源优势。
业务发展（B）分析 。D公司早期偏重程控交换机、光通信设备等硬件业务，2012年开始转型从事解决方案、软件服务、终端设计、移动互联网四大新业务，一直围绕核心技术领域进行业务布局。在移动互联网领域，D公司也一直围绕前期积累的移动互联网信息安全技术能力，在健康、交通、体育等民生类产业互联网领域发力，而没有四处撒网。因此，内创业也把移动互联网新业务的拓展作为核心目标。
行业态势（I）分析 。D公司意识到，外部互联网巨头BAT及一大批移动互联网创业企业的快速发展，已经占据了很大份额的消费端市场，对本公司布局移动互联网应用市场形成了巨大冲击，因此不能与它们正面冲突，而要另辟蹊径。与BAT等消费型互联网偏重于解决商业、社交、搜索等终端消费类问题不同，D公司着力于解决教育、医疗健康、交通等民生痛点，做政府服务民生的桥梁，从而形成内创业方向的差异。
综合定位分析 。考虑到新业务拓展需求和自身的资源优势，面对移动互联网行业的激烈竞争，D公司找到了一条不同于移动互联网一般发展模式的路。移动互联网一般发展模式是先通过免费产品或服务聚拢用户规模，再通过大数据的“精准”特性提高黏性和转化率最终变现的“正向”发展模式。D公司一方面利用自身的技术优势提供底层的技术模块，降低创业团队的技术壁垒；另一方面利用独特的资源优势，在短时间内快速获得海量的用户和稀缺的数据资源，并在大数据的基础上构建个人用户市场产品或服务，通过精准的需求匹配形成用户黏性和规模，进而实现盈利的“逆向”发展模式。由于D公司拥有的资源众多，现实中反倒出现了创业团队不够的情况，因此D公司通过搭建内创业孵化平台，同时吸引内部员工和外部创客到平台上来创业。
综上所述，D公司确立了内创业的定位：技术驱动的资源型移动互联网创业平台，通过提供移动互联网技术模块和数据资源，以及稳定安全的云端服务，打造出一个移动应用孵化平台，快速推动内创业。平台上的内创业团队需要在3个月内实现产品上线，6个月内完成试点，9个月内完成融资。
H公司是一家小型互联网服装品牌运营企业，其内创业定位为围绕主业快速扩张的内部裂变式孵化。
资源优势（R）分析 。H公司成立于2006年，一开始什么资源都没有，创始人和高管也都没有服装行业工作经验，当时公司可以称得上资源的就是互联网本身和创始人在国外工作的经历。对这类没有独特资源基础的互联网创始企业来说，要获得快速发展，必须找到一个快速成长和扩张的方式，利用组织内部孵化是一种可能的重要方式。
业务发展（B）分析 。正是因为什么资源都没有，H公司又不可能像传统服装品牌一样大规模投资建厂和布局商铺，而互联网可以大大降低寻找目标消费者的成本，基于互联网打造的服装品牌还有助于塑造新的成本结构、打开新的交易入口，因此，H公司创始人确定了以“小而美”的互联网服装小众品牌作为业务突破口。要达到这个目标，企业就必须快速开发出多个子品牌，进而形成一个大的品牌集群。
行业态势（I）分析 。传统观点认为，网上不可以卖服装，但这被证明是错的，淘宝商城就是一个明证。后来又有很多行业人士认为，互联网只能卖那些质量较差的杂牌衣服，难以形成品牌，但H公司创始人并不相信这些传统观点。也正因如此，尚没有传统服装企业大规模涉足互联网服装品牌，这为H公司的内部品牌孵化提供了空间和可能。
综合定位分析 。考虑到公司成立之初可以借助的资源只有互联网，行业对互联网服装品牌的不认同，并且要在短时间内形成大量“小而美”的子品牌群，H公司在实践中摸索出“三人小组制”的方法，通过内部小组的快速成长、成熟和裂变，孵化出一个个独立的服装子品牌，推动主业的快速扩张和规模化。由此，H公司确立了内创业的定位：围绕主业快速扩张的内部分裂孵化。
通过RBI模型的分析，企业可以对内创业加以定位。这只是万里长征的第一步。要让内创业落地，下一步就是征集和筛选内创业项目，这同时涉及内部员工和外部创客。