内创业不仅是应对大企业病的灵丹妙药，还是中小企业实现快速成长的制胜之道。中小企业发展通常面临这样的困境，由于规模小，难以吸引到优秀人才，即便引进人才，也面临人才随时流失的问题。通常情况是，公司刚成立时，老板带领员工一起打拼。如果企业前两年能够做起来，老板对待员工的各种待遇都比较好，一旦过了几年公司的业务增长缓慢，就会出现老板和员工之间的利益纠纷，一些有能力的员工可能因为工资不增长或平台不够大而离开。

以内创业知名的芬尼克兹成立初期也遇到上述困境。2002年，宗毅与合作伙伴创办了芬尼克兹。与当时众多的中小制造企业一样，芬尼克兹从代工起步，为国内外厂商贴牌生产家用空调。创业后两年，芬尼克兹的销售额突破3000万元，成为业界瞩目的新星。创业第二年，一位承担了芬尼克兹80%销售额的销售总监忽然辞职，并带走了手头的客户资源，几乎是芬尼克兹的全部资产，这给了宗毅当头一棒，在团队内部也产生了消极影响。宗毅意识到，为了避免人才流失，必须做出改变。他认为，既然大家想创业，有能力创业，那就在芬尼克兹内部打造创业平台。2005年，鑫雷节能设备有限公司注册完成，这是芬尼克兹内部创业的第一个项目，专做换热器——热泵热水器的一个主要零部件。当时，芬尼克兹自主研发的钛材质换热器在成本方面很有优势，而这个项目初期投资几十万元就可以启动，利润率可以达到50%以上。按照宗毅的设想，除了自己拿出20万元之外，他还需说服6位骨干人员各拿出几万元投资新项目。原本高管们都很支持，但一听到要自掏腰包，很多人就打起了退堂鼓。最后，生产主管韦发森拿出了10万元，另外三名高管各拿出5万元至10万元不等的资金，与宗毅一同凑足启动资金。一年后，项目的投资回报率达到100%。鑫雷的成功刺激了员工们的神经，大大激发了创业热情，大家都像发现了新大陆一样关注内创业。此后，宗毅每年都会拿出一部分新项目的股份，明码实价，让中层以上的管理人员自愿入股。这样，企业前途与员工利益绑在了一起，而且由于项目收益每年翻倍成长，员工都获得了很高的回报，芬尼克兹也渐渐形成了内部创业的氛围。

内创业也是科技型中小企业裂变成长的重要方式。法海风控是一家大数据金融风控服务企业，主要通过人工智能技术为银行、金融公司等金融行业客户提供数据集成领域的咨询、规划、设计、治理等一系列解决方案和专业服务。目前，公司已经发展到60多人的规模。随着核心技术积累、产品体系构建和技术服务团队日益成熟，如何留住核心人才和快速拓展业务成了法海风控当下的重点课题。由于公司层面股权有限，难以解决所有员工股权问题，一些优秀人才成长起来后就被别的公司挖走。同时，公司已拥有20个领域140个维度，总量超过20亿条的公开数据资源，具有巨大的应用潜力。

为解决上述问题，加快公司成长步伐，CEO高强决定针对部分业务领域开展内创业。2017年初法海风控敲定了3个内创业项目，分别做风险预警、不良资产管理和保险服务。法海风控内创业的主要特点体现在四个方面。一是股份灵活。内创业人员用钱买股份，占股可以从5%到40%，按年度分次给予，股份多寡的主要标准是看创业项目对公司原有技术平台和数据资源的依赖程度。二是分配自主，给内创业团队的股份，可以由团队人员自己内部协商分配。三是退出有路，如果内创业团队成长起来了，就按照标准的创业姿势去融资、出售或上市；如果发展不起来，公司就回购。四是战略导向，母公司控股内创业项目，每个内创业团队五六个人，技术人员由母公司提供。

通过内创业，法海风控内部员工的积极性一下子就调动起来了，精气神完全不一样。老板晚上八点下班，内创业团队经常到深夜一两点才下班，还不用老板给一分钱加班费。而且，内创业人员像企业家一样思考问题，跟公司老板就站在一条战线上了。这样做，既解放了大老板，又激励了小老板，自此，法海风控形成了快速成长的机制。

近几年，全国餐饮业进入寒冬期，北上广深每年关店数量众多。与之形成鲜明对比，西贝莜面村却在瑟瑟寒风中大举扩张，从内蒙古一个几十平方米的小店成长为每年开几十家门店、营业额近20亿元的餐饮集团。西贝莜面村在扩张过程中坚持不开放加盟，所有门店采取直营方式。为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制。餐饮业的传统玩法是，企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样，它设立了13个创业分部，这些分部以总经理为核心创建，且以总经理的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权，每一个新店40%的股份都让创业团队持有。西贝创业分部的另一个独特之处在于，它打破了传统企业按照地域划分的方法，在同一区域可以有两个创业分部同时开展业务。与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，并重新发放给新成立的创业分部，以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部所谓的“赛场制”。通过这种“创业分部+赛场制”，出现了某个创业团队从亏损近千万元到易地再创业盈利千万元的传奇故事。

爱尔眼科是中国规模最大的眼科医疗连锁机构之一，也是中国首家IPO上市的医疗机构。公司2014年在医疗行业首创推出“合伙人计划”，即以符合一定资格的核心技术人员与管理人员为合伙人股东，与公司共同投资设立新医院。在新医院达到一定盈利水平后，公司依照相关证券法律、法规，通过发行股份、支付现金或两者相结合等方式，以公允价格收购合伙人所持有的医院股权。“合伙人计划”的推出，最大限度地激发了核心骨干的创造力和能动性，推动了爱尔眼科的高速成长，目前爱尔眼科在全国已有上百家连锁医院。爱尔眼科的合伙人计划对内是一个团队创新创业的平台，对外则是一个筑巢引凤的平台，不断吸引外部优秀人才的加入。爱尔眼科利用并购产业基金的资金杠杆作用，用自有资金撬动了大规模的外部资金，大大加快了医院连锁的扩张速度。连锁医院培育成熟后，由爱尔眼科上市公司收购，一方面为连锁医院的投资方和合伙人提供了退出通道，另一方面上市公司也达到了市值管理的目的，实现三方共赢。

尽管内创业遵循一些基本规律，但实际的情况千差万别。如果一个组织要真正推进内创业，不仅要根据组织类型进行分析，精准施策，还需要掌握更多的方法论，储备更多的工具箱。

核心提示

①“内创业＋混改”让国企改革和国企双创工作有了新的落地方式，不动存量、只做增量激发员工活力，在不对现有业务造成重大冲击的情况下增强国企的适应性和创新能力。

②内创业与科技成果转化结合，打破了院所的围墙，既可为科技成果转化成现实生产力提供出路，又通过孵化企业的发展壮大反哺科研。

③内创业是中小企业快速裂变成长的路径，更是在资源有限的条件下留住优秀人才、激发内生动力、应对危机的全新方式。 Ywan3co1+FlMEcPJ7yawolAyV3el8aGuTatVusnCI8Fyztelgw0pi6n6DWy5E7Vd