打造平台是当下一种流行的创业做法，同样，它也是内创业的一种重要方式。但是，由母体组织打造的内创业平台，与提供一般性资源对接和通用服务的普通社会化平台不同，它有三个独特之处：一是强调所在行业专业性、技术性的资源对接，有较高的进入壁垒；二是在平台上既有内部创客，又有外部创客；三是围绕母体组织的主业或战略发展方向，形成一个紧密的创业生态平台。

正是这三个显著的区别，让我们可以给平台型内创业模式下一个准确的定义：平台型内创业是由母体组织搭建专业化平台，吸引内外部创客在平台上，紧密围绕企业主业或战略发展方向进行的一种内创业。来到这类平台的创客，看中的就是母体组织的专业化服务——让专业的企业提供专业的服务，让专业的创客分享专业的力量。如果不能专业化，它与普通创客平台或孵化器就没什么区别了。

中科院西安光机所 就设立了这样一个专业化的众创平台——中科创星平台，这是一个围绕光电子领域推动内创业的众创空间。平台上有三类创客：第一类是光机所内部的研究员或副研究员；第二类是与光机所有着千丝万缕的联系、在海外工作多年又回国创业的海归；第三类是纯老外，比如Brent Little，一个为了实现自己的创业理想来到中国的国外创客。这些人为什么愿意来到西安这个在区位、经济、气候等都不占优势的西北古城创业？中科创星负责人米磊讲述了其中的原因：“我们深度理解光电行业的发展趋势，所以才把宝押在光电集成方向上，内外部创客高度认同；我们能为内外部创客匹配行业的人才、市场和产业链上下游资源，直接讨论和解决技术难题，所有团队都欢迎我们；我们能为光电子芯片领域的创业者以极低成本提供专业级的超净车间和检验检测设备，国内其他地方很难做到；我们还能为内外部创客们提供专业化技术服务，因为创业者在某一方面是专家，在很多其他方面并不十分了解，比如什么时候用镀膜机、怎么用镀膜机，就需要我的技术团队为他服务。”专业化的壁垒让米磊的回答霸气十足。“要知道，现在全球做光电子芯片的大多数在国外，如果没有专业的人、设备和环境，这些人根本不会回来。我们不仅提供一般创业空间能提供的财务、法务、人力资源等服务，而且提供行业内真正的专业化服务，我们是这个领域里最专业的。”

为加强内外部创客与光机所间的专业交流，中科创星将西安光机所大院里的一栋楼专门开辟成创客空间，入驻几十家创业团队；为提供专业级的超净车间、检验检测服务和研发生产封装的全套芯片生产设备，中科创星专门花1.3亿元将以前做LED的中国台湾丽华厂整体买了下来，并且保留了很多原厂职工，让他们提供专业化的厂务服务；为提供资金支持服务，中科创星专门成立了一支西科天使投资基金；为确保内创业项目的有效孵化和对团队的最大激励，中科创星遵循“只参股不控股，只孵化企业不办企业”的原则，让平台真正发挥出孵化功能。通过一系列步骤，西安光机所成功地让全球光电子创客汇聚西安，走出了一条值得科研院所参考借鉴的专业化平台式内创业之路。

平台创客的模式同样适用于专业化运营的企业。2016年，佛山市利迅达机器人系统股份有限公司开始建设一个占地数百平方米的创客科技中心，这是一个同时包含内外部创客的平台。之所以要建设这样一个平台，公司负责人说：“在日常接单中，经常有客户向我们采购与工业机器人应用相关的产品，但由于精力有限，我们都没有做。我们希望尽量满足客户的需求，就想探讨能否通过创新创业的方式，交给创客去做。不管是内部还是外部的创业团队，我们都非常欢迎。”为了让这个以工业机器人应用为主的平台做到专业化运营，利迅达做了四件事：一是投入5套专业化设备供创业团队无偿使用，场地也免费；二是公司对创业团队提供机器人应用技术方面的指导；三是对于认为有价值的项目，尤其是在机器人应用上的项目，公司会投资入股进行孵化；四是采用失败责任共担的方式，由公司投入研发经费、研发设备，创业团队投入时间、精力以及部分费用，共同推动事业发展。

海尔 更是这样一家把平台模式做到极致的企业。2012年12月，海尔提出转型——正式实施网络化战略，最大的变化在于，海尔将原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台，由过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，由传统的家电主业向物流、家居、笔记本等延伸。海尔对这些平台的要求是，汇聚内外部创客并为他们提供专业化的产业链服务，希望长出越来越多的内创业公司，即小微公司。在海尔平台上有三类人：平台主、小微主、创客，而小微有四种类型：创业小微，从无到有孵化而来，如雷神、巨商汇等；转型小微，从成长、成熟的产业模式创新转型而来，如智胜（三门冰箱）、卡萨帝（高端冰箱品牌）等；生态小微，如9万辆服务车的车小微等；虚拟小微，是为海尔提供服务，但还未成立独立公司的原有部门，如提供技术源和技术转移服务的海尔开放创新平台HOPE，它也要自负盈亏。

以雷神为例，“80后”路凯林就是驻扎在平台上的小微主，他在海尔工作了11年，曾负责整个海尔的笔记本业务，因此也称笔记本平台主。2013年在笔记本市场整体下滑的大背景下，路凯林带领四五个人聚焦于游戏本的研发和销售，同年12月正式销售雷神游戏本。随后，路凯林开始向海尔集团的孵化平台部门提交小微创业申请，并进行路演。2014年4月成立独立法人机构——雷神科技有限公司，由苏州海尔控股75%，团队持股25%。2014年12月获得来自林喜创投的500万元天使投资；2015年4月获得来自紫辉创投的1500万元A轮融资；2017年2月，雷神完成C轮融资6500万元，投资方为同创伟业、紫辉创投、优格资本、海尔投资、赛富基金。随后，雷神宣布开始专心筹备IPO和新三板上市，不再启动新一轮风投。

在雷神的快速成长过程中，海尔不仅与外部投资机构一起为小微团队提供了资金支持，更重要的是平台资源的前期哺育和品牌背书：雷神供应链走的是苏州海尔工厂，借助其规模优势，上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期，下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。很多小微主都说，“你不要以为是你自己牛，实际是海尔牛。每年上百亿元的渠道资金凭什么交给你这么一个新平台？渠道商信任的是海尔。”海尔的生产业务圈、技术平台、人员梯队、知识储备，以及产业链上下游的供应商、渠道商和海尔品牌背书本身就是对内创业最大的投资、最专业化的服务和帮助，内部创业团队不用自建最费钱的专业化生产线和进行相关产业工人培训。

所有的小微在发展壮大以后都想独立。海尔创客平台怎么应对这样的“脱平”趋势？一个小微主——巨商汇创始人李华刚从2013年开始在海尔平台上创业，2014年3月巨商汇正式上线，但其只针对海尔的经销商。李华刚一开始带了150个海尔人出来，干了一段时间只剩下20个，而巨商汇中的高管除了他，CEO、CTO全是非海尔人。海尔股份亦同时在不断缩小，随着未来对接的第三方资源越来越多，海尔也将只是一个大客户而已。对于小微企业长大后想要独立的趋势，海尔并不担心。“我们做的是平台，而且海尔对小微公司有优先回购权。再说了，小微公司为什么非要变成海尔上市公司里的一部分呢？它做大之后分拆上市也没有问题啊！”海尔一位高管如是说。截至2017年8月，海尔创客平台上有200多个小微公司，其中100多个年营收过亿元，52个引入了风险投资，18个估值过亿元。在估值过亿元的小微公司中，有5个估值过5亿元，2个估值过20亿元。

搭建围绕主业、融合内外部资源的专业化内创业平台，很重要的一点，是在平台上创业的内外部创客必须有自己的创意和真正的创业想法，而不能只是母体组织的创意和想法，否则这样的平台只是一个“拉郎配”的伪平台，难以真正达到内创业的目的。

某著名游戏公司参考了创新工场的模式，用两三倍工资重金从外部招专业化的游戏人才，孵化公司内部已经确定的几十个项目。结果几年下来，孵化的三五十个项目大多失败，只剩下一个项目活着，由公司负责人直接掌舵。之所以出现这种情况，并不是因为其不专业，也不在于其选的项目方向有问题，主要原因在于虽然用了平台的形式来笼住内外人才，却没有真正将有创业想法的创客招进来。在该公司内部，从外部招来的人才会被分配和指派完成某个项目。这种方式在打顺风仗时还好，一旦打逆风仗就不好说了。“创业项目是公司给我安排的，又不是我自己的想法，我干吗全情投入玩命干？”一位知情者曾这样评价。这种搭伙搭起来的“平台”，与大公司开发新业务没有实质区别，就是一种分配制，这也给想做平台型内创业的企业提了个醒：平台要是真的平台，平台上的人更要是真的创业者。

在一个人人都关注谈论“平台”的时代，真正的专业化平台却不好搭建，内创业同样如此。其中的关键并不在于平台硬件条件，而在于企业内部的管理机制、创新创业文化、人才素质、专业化能力这些软性条件是否足以支撑专业化内创业平台建设。

总结一下，企业推行平台创客的内创业模式，必须牢牢抓住三大要点：一是要搭建有强大吸引力的、真正强调行业专业性和能提供产业链服务的创业孵化平台，绝不是普通的创客空间或孵化器；二是要围绕企业战略发展方向，让内外部创客和内外部资源形成一个紧密相连的创业生态平台；三是基于资本纽带，对平台上的内创业团队形成较强的掌控权。这三方面做到了，内创业团队才有可能分享专业化的力量，母体组织才有可能找到平台内创业的正确姿势。 XmrQsyUk+JC1Xl/1RBS2OQFegxazCiQw6tWT5/9HdwXispn7TqTzdYZg66StOiS9