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顾名思义，战略孵化是母体组织基于自身战略考虑，主要通过内部资源推动内创业的一种模式。想要玩转这种模式，企业必须把握住两点：一是内创业方向要与母体组织的主业或战略方向保持一致或相近，母体组织与内创业团队之间是一种“战略连接”，而不仅仅是资源连接或业务连接；二是母体组织要提供丰富的资源，帮助内创业团队孵化。就像蚕蛹化蝶由内而生，战略孵化也正是这样一种由内生力量激发的内创业方式。
战略孵化的内创业模式适合于两类企业：第一类是那些拥有丰富资源又想控制内创业方向的成熟企业，第二类是那些通过内部孵化实现主业快速扩张的中小企业。正因如此，战略孵化模式在具体执行时有多种灵活方式，而非一种固定模式。
广东轩辕网络，一家以古代帝王黄帝的名字来命名的校园和政务云解决方案专业化服务公司，在2017年，也就是其在新三板挂牌后的第三年，开启了内创业新征程。第一个吃螃蟹的是公司CTO，他提出打造专业化、标准化认证的在线培训课程，这是他长期在提供教育云服务过程中发现的一个创业机会。公司对这类与主业相关的内创业给予很大支持：一是免费使用公司的办公空间，并配置相应的人、财、物资源；二是在股权配置上，公司占40%股份，60%交给创业团队，不引入外部投资人。这就是一种完全由内部人提出、通过内部资源推动、与企业战略关联性较强的内创业。
上汽集团在推动内创业的种子项目时，也紧紧围绕汽车主业和新能源汽车的战略方向。截至2018年6月，上海汽车集团的种子基金项目共提出660项创意项目，其中完成验收的种子项目有24项，落地转化13项。不仅内创业项目与公司主业密切相关，绝大多数内创业项目的成果也在上汽集团内部转化和转让——上汽完备的产业链确保可以在企业内部就消化内创业项目成果。而上汽集团也为这些利用业余时间创业的内部员工提供了丰富的资源支持，从全程行业专家精准匹配指导，到创意完善3个月内每个项目5万元的资金支持，再到内部专业化设施设备的免费使用，以及种子阶段每个项目50万元的资金支持，到最后成果推广阶段的信息、产业链配套支持等。可以说，上汽集团利用内部资源支持内创业者形成了一个相对完整和精细化的闭环。
2014年，互联网家电行业黑马、位于顺德容桂的SKG（艾诗凯奇智能科技有限公司）在迎来销售爆炸式增长的同时，也遭遇了“七年之痒”：在互联网快速发展的诱惑下，越来越多的员工选择跳槽或另起炉灶创业。SKG总经理刘杰开始思考：既然这么多员工希望创业做老板，能否有一个两全其美的办法？
2014年底，SKG启动了内部创业合伙人制度，对于员工提出的创业想法，企业给予资金投入，提供孵化帮助。2015年，SKG设立了“SKG+硅谷孵化园”。一位孵化园联合创始人说：“我们希望通过打造孵化园，让有创业梦想的员工既能为公司服务，又能实现创业梦想。”公司对于符合战略方向并且有前景的项目会进行为期一年的成果孵化，在此期间，员工享受公司的基本工资。若创业成功，员工将成为企业的合伙人，获得资金投入；若创业失败，还可以重回公司岗位。
到了2016年，SKG已推动14个内部创业项目成为独立运营的公司。早中晚家居公司就是SKG成功孵化的互联网家电企业，就像公司负责人所说，“我们公司创业成功得益于背靠SKG，不仅能利用SKG的品牌资源，当出现资金周转困难时，还能得到SKG的支持，确实很灵活”。
完全内部孵化模式的资金和资源投入都来自母体组织内部，外部风投和资源没有进入。当然，也有一些企业乐于通过内部和外部资源的结合来推动内创业。让我们来看看它们是怎么做的。
联想同样采用了战略孵化机制推动内创业落地生根，这一行动被命名为“小强创业计划”。作为一家全球知名的IT企业，联想从2014年开始互联网转型。联想以往的优势主要是通过收购带来的全球化视野和产品设计及生产能力，但经常出现的情况是并购后的整合很困难，症结在于文化不融合，没有达到1+1>2的预想效果。同时，又有一批有创业想法的员工开始涌现。面对这种情况，联想专门针对内部员工，围绕转型战略的方向，于2015年8月启动“小强创业”第一季，2016年7月启动第二季。2017年6月，联想小强孵化器“小强创新”举行了第三季路演。此后，每年都有不定期的路演，每季都有几百人报名，产生几十个项目。第一季共有4支团队毕业，项目包括电竞周边、体育健身、PC和VR硬件，其中的两个项目获得外部投资，一个项目以超级产品经理模式在公司内运作。第二季，“小强创业”又产生了联想照片大师和EasyVR两个内部项目。
“小强创业”的项目有两种运作模式。第一种是成立新公司，独立运营。联想与外部投资人共同投资新公司，并与初创公司共同发展。第二种是留在联想，内部运作。项目需要大量依靠公司现有资源和业务体系，能与公司现有业务产生协同效应，成立新部门在内部运作。
战略孵化的模式不仅适用于内部员工的创业，还适用于公司层面新业务、新产品的开发。联想正是这么做的。成立于2014年4月的联想云，从2015年开始推动联想云内部孵化计划。联想云孵化的新公司主要来自联想云内部优秀产品，如茄子快传，本身有优秀的团队，又有明确的目标和方向。联想云采用互联网创业公司的模式，引入风险投资，同时向员工授予期权，采用完善的激励体系激励核心团队，并将管理体系从联想剥离出去，完全以独立的创业公司运作。联想云的内部孵化初见成效，2015年上半年孵化出的茄子快传新公司开发出了当时速度最快的跨平台近场传输软件，在全球拥有2亿多用户。
不仅是大企业，中小企业也在采用战略孵化这一模式顺势而为， 韩都衣舍 就走出了一条颇具特色的“小组制+品牌服务”的内部裂变扩张之路。
一个传统服装公司组织架构通常有总经理、经营总监、行政管理、项目总监、企划总监和设计总监等，这是金字塔控制型管理模式。但韩都衣舍的模式是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。每个产品小组就是3个人，所有公共资源与服务都围绕小组去做。现在韩都衣舍共有280个小组。这280个小组都是中心，而没有谁是绝对的中心。3个人中有一个设计师；有一个负责产品页面推广，在传统商业中叫导购；还有一个货品专员就是采购的角色，负责供应链的组织。3人小组首先定任务，一般会根据头一年完成的销售额和当年公司的正常增长率来确定。比如，某个小组头一年卖了100万元，第二年公司正常增长50%，那就要完成150万元或者冲刺200万元。定下目标后，财务部门就会给这个小组100万元启动资金。小组的责任是什么？公司给你100万元，你要玩出200万元来。如果你说要玩出150万元，公司就配75万元的资金。
小组的权力包括以下五方面：一是选款式；二是选颜色和尺码；三是确定价格；四是开展促销活动；五是确定打折节奏和程度。这些基本是一家服装企业老板的所有权力了，款式、价格、数量、打折、促销……所以，小组的权力很大。小组的研发、销售、采购三位一体，小组本身成为最核心的运营机制。公司对小组的考核和奖金的分配都根据“业绩提成公式”来核算，包含三个核心指标，分别是业绩完成率（销售额）、毛利率、库存周转率（提成系数）。韩都衣舍每天早上10点公布前一日所有小组的业绩排名，优秀的小组会拿到较高的奖金。一个优秀的小组干了两三年，可能组长总是拿得多，组员总是拿得少。这时候组员就会想分更多的钱，于是产生“分家”的愿望，想自己出去带个小组，自己当设计师、当小组长，自己拥有分配奖金的权力。此外，销售排名靠后的几个小组的成员看到排在前面的小组的业绩和奖金，也想拿到更多的奖金，但就算小组长多给他们分钱，他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。因此，做得差的小组组员自然不想继续在挣钱少的小组干了。总之，排名靠前的小组要分裂，排名靠后的小组也要分裂。公司旗下的韩都大学还在不断培养新人，新员工的加入可以及时补充小组分裂后的空缺。小组分裂后，可以自由组合，也可以加入新员工组建的新团队。这样，每个小组几乎就是一个小公司。
小组快速成长，再由三五个小组形成一个大组，慢慢就形成一个品牌。品牌成长到一定规模之后，韩都衣舍为其举办“成人礼”，品牌“成人”之后，即可孵化自己的子品牌。这样周而复始，韩都衣舍从单一产品走向品牌孵化器，规模迅速扩大。如今，韩都衣舍先后打造出HSTYLE、米妮·哈鲁、AMH、迪葵纳等在各自类目排名第一的品牌。
为了保证小组顺利运行，公司开发上线了一套信息化系统——商业智能集成系统（BI），包括订单处理系统（OMS）、仓储管理系统（WMS）、企划运营管理系统（HNB）和供应链系统（SCM）。在韩都衣舍内部，这个智能集成系统由韩都动力来做，它就是一个品牌运营服务商，也是韩都衣舍为内部创业小组提供的最为宝贵的资源支持。
由此可见，韩都衣舍围绕主业和战略方向，依托互联网的基因，坚持把公司做小、小组运营的理念，支撑了公司的持续扩张。
除了以上三种模式，还有一个问题不容回避。战略孵化的核心是围绕企业战略做文章，这必然涉及传统主业与未来新兴主业之间的取舍。企业需要转变观念，由传统的产业链培育拓展到业务生态培育上去。
中国电信 早期的员工创业计划完全针对内部员工，而创业项目都来自运营商产业链上下游，比如智能制造、移动医疗、互联网视频等相关行业，这与电信着力打造的业务生态战略关联密切。正像中国电信集团内部一位内创业负责人所说，“大企业创业一定是围绕战略或业务生态来做的，一定要利用优势，有所为，有所不为。”运营商资源一直是中国电信创业基地的金字招牌，电信拥有渠道、用户、网络和服务能力等多种优势，同时还有丰富的外部合作资源。作为首批入驻张江创业基地的企业之一，369移动医疗的项目负责人是这样看待电信主业与他们创业项目之间的关系的：“369移动医疗致力于为肝病患者开发医疗旅游线路，但是每次治疗完成后，还需要长时间对患者病情进行跟踪，怎么办？中国电信的视频技术就能帮助369移动医疗打造远程医疗的业态模式。”在获得中国电信的推送渠道后，企业预计每年能积累2万个用户，企业成长成本大大压缩——初创企业最初的用户积累过程耗时良久，有些企业积累最初1000个用户要花费一年时间。
从上面的故事不难看出，要做到内生式的“破茧”，企业务必把握三个要点：一是围绕企业发展战略做文章，坚持“自下而上”与“自上而下”相结合，让战略孵化成为企业创新创业的一种基因；二是企业内部必须有足够的人、财、物等资源，能够为内创业团队的成长提供坚实支撑；三是内创业围绕主业但绝不局限于传统意义上的主业，而要以打造战略生态圈的思路去探索新的战略方向，这才是战略孵化的终极目的。