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我经常被企业家反复问一个问题：内创业要满足什么条件才能启动？我回答说：“不妨先看看什么情况下你不能启动内创业，答案自然浮出水面。”事实的确如此，内创业并非你想做就能做，而要满足一定前提条件。在六种情况下，企业家要慎重考虑，不做内创业才是最明智的选择。
内创业本质上是企业利用自身冗余资源获取创新创业红利，具有一定的风险，所以它需要企业发展到一定规模、有一定冗余资源再去支持创业团队。如果你的企业日子过得紧巴巴的，最好不要去做内创业，否则很可能是自废武功。贫穷不仅限制了想象，更会阻止内创业。
但要注意，这并不意味着中小企业不能做，不少中小企业虽然规模看着不大，但它们属于“小而美”，有足够的家底，能给内创业团队提供足够的资源。如果非要找一个量化标准，那就是看企业能否拿出10%～20%的冗余资源去支持内创业。从这个意义上看，太穷做不了内创业。反过来看，有些企业规模很大、资源很多，一看就是“富家子弟”，但如果没有一种机制去激活这些沉睡的资源，内创业也无从谈起。
如果企业的主业不定型、商业模式不稳定却要强推内创业，无疑是给自己找不痛快。为什么主业定型这么重要？
主业是指在企业中占据销售份额大、稳定性强的主导业务。只有主业定型了、商业模式稳定了，才能围绕主业去布局内创业。人们常说，只有把拳头的所有力量都打向一个方向，才有可能达到目标。试想，如果主业都不稳定，还要去做内创业，无疑是把有限的资源和力量分散了，到头来注定竹篮打水一场空。
只有主业定型，内创业才能在四个方向持续发力：一是扩张主业，西贝莜面村就用“创业分部+赛场制”的内创业方式实现了主业扩张；二是配套主业，万科就鼓励内部员工辞职创业做万科的城市配套服务商；三是拓展产业链相关业务，三一众创空间利用主业积累的丰富资源，开发了多个与重型机械装备相关的新业务，如智能传感器、新材料、物联网、人工智能、大数据；四是开发不相关业务，海尔的海创汇平台就有很多与传统家电不相关的小微团队，如高端整形美容项目“蓝石医疗”、智能测量项目“美家量房”、智能充电产品“易冲无线”等。
大量调研告诉我一个残酷的现实：企业领导在内创业这件事上，往往心魔缠身，要么觉得内创业会分权、分资源，要么觉得内创业会分利润，于是总不敢放开手脚，犹豫不决。即便有些企业一把手已经见到了内创业成效，仍会忧心忡忡。一位企业家曾发给我这样一段话：“内创业确实让企业的销售额和利润有所增长，但我现在又担心把控不好，他们翅膀硬了就离我而去，内创变外创，怎么办？”
所有以上的担心都能理解，但如果这些心魔一直缠身，我劝你别做，因为成功的内创业要求企业领导尤其是一把手具备三个基本素质：一是对内创业这件事要在价值上高度认同而非朝秦暮楚，二是要配套强有力的措施和资金支持而非只喊口号，三是要坚持3～5年而非短期试水。如果不具备上述三个素质，即便实施了内创业，也会不可避免地出现各种纰漏，最终毁掉内创业，投入的资源白打水漂。神州泰岳董事长王宁对内部创业就有一个深刻的体会：“作为董事长，我是两面人，一面作为既得利益者的代表，另一面又是创新业务的主要承担者，我也蛮纠结的。但是要解决分配问题，释放更大的活力，我们自己要割肉。”这才是一把手该有的认知和担当。
对绝大多数企业来说，无制度，不内创。因为内创业是一件高风险的事，企业和创业者都期望通过明确的制度来降低风险，否则没人敢做这件事。那么，企业出台的内创业管理办法中，什么才是创客们最为看重的？
创业期满或创业失败后是否能再回到企业工作，是创客们最看重的。这就是通常所说的“托底制度”，也是内创业制度和其他管理制度最大的不同之处。一旦缺乏托底，就会出现两种情况：一是员工辞职出去创业，可能成为企业的竞争对手；二是彻底打消创业念头，回去老老实实工作。其中，第一种情况人数较少，第二种情况人数众多。因为，当你身处一个组织中时，最大的风险就是丢掉工作。而一旦有了托底，便可以让这部分有创业冲动但又不愿去外部创业的人，找到一个发挥自身才能的新舞台。
很多企业出现过这样一种情况：员工一时冲动报名去做内创业，后来发现自己很难胜任。背后的原因众多，既有员工不熟悉创业套路和规则的原因，也有团队成员心理不够强大、遇到挫折就退缩等问题；既有项目产品和技术不过关的问题，也有内部管理不善和组织架构方面的不足，更有沟通和情商上的原因……追根溯源，可以归结为两个字“能力”。内创业和从事某一岗位工作是两回事，能力要求也大不相同。以前再优秀的员工，不见得就能成为一个合格的内创业者。如果员工能力不达标，就给内创业埋下了失败的伏笔。
当然，能力可以在实践中锻炼成长，所以这里讲的“员工能力”是指员工的基本素质、基础能力、基本认知要过关。如果员工在企业中当“螺丝钉”的时间过长，惯性思维很难扭转，或基本素质不过关，在短时间内很难通过培训得以提升，也不具备在创业中磨炼提升的可能，就会在某个时间点让内创业忽然死亡……那么，该如何从一开始就判断出员工的基本能力是否达标？我们专门开发了相应的测评表去评估一名员工是否具备内创业潜力，有兴趣的读者可以去看本书第九章第一节的内容。
内创业最终是由员工来做，而员工的能力达标，就是做内创业的能力底线。
僵化保守的企业文化是把杀人不见血的刀。内创业需要企业有一种开放的胸襟和宽容失败的创新文化，否则不仅难以启动内创业，而且即便已经启动了内创业，也会遭遇各种各样的“意外”而死亡。某大型企业一把手曾告诉我，他来公司后便力推内部创新创业，但一段时间后发现“雷声大雨点小，没法真正落地”，中高层管理者和基层员工看上去很积极，但一到关键环节就进行不下去。追根溯源，是长久以来该企业形成的顽固保守的文化在背后起作用，看似很虚的企业文化却实实在在地影响着内创业。
即便在有些看上去开放和创新的企业中，想要推动内创业也不是一件易事。任何组织中都有一种有趣的现象，当某个人或某个部门被“特殊对待”，比如单独开辟一个办公空间、给予不同的资源倾斜或特殊待遇时，往往会引起其他人的猜忌和争论。羡慕忌妒恨就是这么来的，这也恰恰是内创业者面临的“窘境”。一般人会认为内创业者整天不干正事净瞎折腾还占用资源，这样的论调会让创业者很不舒服。一位曾在大企业平台内创业的创客颇有感触地讲：“我当年是最早一批内创业的，其他部门的人一直以为公司给了我们很多优惠条件，其实我们根本没有什么特殊待遇，但他们一直戴着有色眼镜，并不了解我们内创业有多难。”
除了这样的论调，大企业本身的管理制度和僵化文化，也会让内创业团队受到巨大干扰。
对照以上六条标准，企业管理者就能更清楚地判断企业是否达到启动内创业的底线标准。
①内创业具有特殊的三环生态圈：内创业团队、母体组织、外部环境，这让内创业同时受到外部环境和母体组织的双重影响，处理的各种关系比社会化创业还要多。
②母体企业的一把手是内创业的发动机和破冰引航者，直接影响着内创业是否存在以及内创业能否顺利实施。
③企业在以下六种情形下要谨慎启动内创业：规模太小或太穷、主业不定型、领导不跨越心魔、无托底制度、员工能力不达标、企业文化太僵化保守。