创业还会有退路？这恐怕是所有社会化创业者都不曾听说的，而几乎每个创业成功者在回顾创业历程时都会说“创业永远不要给自己留退路，创业就是一条不归路”之类的话。

但在内创业中，很多组织会为失败者留一条退路，事实就是如此。

中科院西安光机所在12年前就提出了科研人员3年离岗创业，不成功可以继续回所里从事科研工作的规定。长虹为彻底解除内创业员工的后顾之忧，建立了一个人事“安全网”：创业初期，创业员工仍是长虹公司员工的身份，基本工资等待遇都不变；在创业加速及产业化阶段，创业员工的身份以长虹是否持有其股份为判断依据；如果创业失败，创业团队成员可申请重新应聘公司岗位。万科规定，创业员工需辞职创业，而参与经集团试错会批准创业项目的离职员工，可保留离职前的EP积分，两年内创业员工可选择回归万科。中国电信内创业的“一孵”中，项目组成员的编制仍在原工作岗位，保留职务，拿原先的工资；成为“二孵”项目之后，将实行公司化运作，电信公司不再支付成本，等于自己给自己发工资，原有的电信公司职务和薪酬冻结并保留一两年，到期之后可选择是否返回原单位。

这一切，都可以看作是一种有“退路”的创业战斗。也正因为有退路，引发了两类针锋相对的观点。一类观点坚定地认为，有退路的内创业一定很糟糕，因为创业成败往往取决于关键时刻能否冲那么一下，人一旦有退路，就不会破釜沉舟——反正失败了，我还有口不错的饭吃。另一类观点则认为，这其实是降低创业风险的一种方式，在为内部人员设置最低保障，解除心理上的后顾之忧后，这样才能真正激发出那些有创业基因和能力的人去创业——就跟人要买保险一样，不能说买了保险就高枕无忧或为所欲为了。

以上两类观点，见仁见智。另一个问题紧接而来：既然创业不应该留后路，为什么这些企业还要为创业者“托底”呢？它们傻吗？让我们来听听三位内创业负责人怎么说吧。

一位国企的内创业负责人说：“我们最初推动内创业，就是让员工快速适应移动互联时代的变化，增强能力，提高见识，激发内部员工活力。我不否认有人会退缩，但即便不成功，他也提升了自己。再说，谁能保证没托底的创业就比有托底的创业强，成功率一定高？另外，我们国企要考虑的问题更多，所以在尽力打造一种风险较小的创业生态。”

一位科研院所的内创业负责人说：“科研人员以前只会做研究、发文章，即使想创业，也担心失败了回不来，那样就真的没饭吃了。我们给科研人员设定了一个3年离岗创业不成功再回来的期限，就是让他们甩掉思想包袱，大胆投身到科技创业中去。”

一位民企负责人的回答更有代表性。他说：“创业并不是一件容易的事情，外面的风浪并不是每个人都能扛得过去。内创业是一种试错，不仅是对创意的试错，更是对自己的试错。如果在内部的路演会上就发现自己并不适合创业，这些员工可能会对工作有一种新的认识和态度。从这个角度讲，内创业其实帮助我们留住了不少很优秀的员工。”

再来听听内创业者的心声。黄永超是上海汽车集团内创业种子基金001号项目的创始人之一。因为是上汽集团内创业中第一个独立成立公司的项目，黄永超曾被媒体报道过好一阵子。在2017年4月一天的下午，我和他在上海安亭汽车城见面，他真是一个口才很好的创业者，上天入地、虚的实的，他都讲得颇有感觉。当我问到他为什么出来创业时，他回忆道：“收到人事部门同意辞职邮件后，我们团队六个人当天一直讨论到凌晨四点，结果是有三个人选择留守创业团队，另外三人回到原岗位上班。为什么我们三个人能下定决心辞职？就是因为集团那句‘未来可以回来’的承诺。如果没有这样的承诺，我们也下不了决心创业。”

一个更有意思的问题出现了：那些失败的或正在内创业的创客们真的回去了吗？答案是：大部分没有。为什么即使失败，内创业者也不愿再回去？让我们再听听一线内创业者的声音。

仍然是那位科研院所的内创业负责人，他说：“现在干到一半不行了就回去继续搞科研的内创业者很少，原因很简单，出去干点什么都比在所里挣得多，好多接近50岁才出来创业的研究员想得很清楚。至于海归，也没有干一半就跑回去的，因为海归再回国外的成本更大，他咋回去？回所里还容易些，要回美国或欧洲多难。所以创业是条不归路，创业后心就野了，很难再给别人打工了。”另一位民企的内创业者则直截了当地说：“我以前在企业里已经做到CTO和副总裁了，既然决定自己内创业，就没想着再回去。回去多丢人，那真是让大家看笑话。”还有一位在国内金融界很知名的券商高管也说：“我以前日子过得很舒服，手下有20来位行业研究员和投资经理，我只要动动嘴指挥他们，每年几百万的收入就到手了。但既然决定内创业，而且按照公司的规定已经辞职，我就把各方面都想好了，即使失败了也不可能再回去，况且我对自己选择的创业方向很有信心。”

这么来看，在有“托底”的情况下决定内创业的人，并没有把托底当作救命稻草，他们中的很多人抱着和社会化创业者同样的心态——这不只是面子问题，更是一种人性的力量——即便混得再差去别的地方，也不吃回头草，一定要证明给领导和同事看看。

那么，企业的保障是不是真像外界所想的那么“舒服”，给内创业者提供了真正的退路呢？其实不然，有的看似托底，实则要求严格，最终无底可托。中信证券《员工创业基金管理办法》第十五条规定，公司完成对员工创业企业投资后，员工需办理辞职手续，但保留其名下忠诚奖，与在职员工同步实施。如果未来创业失败，创业团队成员需重新申请应聘公司岗位。这种所谓的托底其实只是给内创业员工留了一个出口，但在当前工作岗位竞争激烈的情况下，岗位一旦让出，便有可能再也应聘不回来。

海尔的做法更彻底，像HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）这样由内部职能团队转变过来的虚拟小微团队，每年都有考核指标，如果达不到预定目标，每个月只给内部成员发基本工资。可以设想，连续几个月只是领到基本工资，小微成员还必须全情投入，那些坚持不下去的自然选择离开——2016年效益不好时，就有两个副总裁级别的公司领导离开了。对那些在海尔平台上从0到1成立独立公司的“创业小微”，全部收入都要靠自己去挣，不管以前在企业里担任什么职务——有些创业团队一开始根本发不出工资。这种做法，让很多小微不得不快速迭代寻找出路。像以前有一个做整体家居的小微，因为地产业低迷遇到极大瓶颈，在几个月没有收入的情况下，破釜沉舟转行去做互联网家装，成立了“有助网”，获得新生。另外，海尔内有的平台主以前就是副总裁级领导，如果他们觉得项目好自己也会跟投，几十万真金白银地投，亏了也就亏了。中国电信的内创业规则相对宽松，对那些没有通过孵化阶段毕业考核的创业团队成员，可以回到原工作岗位上，尤其像电信北京研究院这样的研究单位——回到原岗的员工没有觉得自己失败，而是觉得有了不一样的体验和能力的提升。从这个意义上看，内创业没有失败，它对企业来说是一种效果更好的内训方式，留下的财富企业会一直受用。

由此可见，不同企业的保障“托底”程度不同，确实会让内创业者产生不同的选择。说到底，这就是“度”的把握：过松，就是玩票；过紧，会让人不敢出来创业。就像一位资深的内创业人士所说，“托底就是给那些不是特别想创业，或者说处于创业犹豫阶段的人提供的，有这样的托底能让他们放手一搏。而那些真正想创业的人根本不需要托底，如海尔的雷神团队”。

有无退路并非总是创业成败的关键。无数事实表明，创业失败原因林林总总，能够豁出去固然是创业成功必须具备的品质，但还有很多其他因素影响着创业成败，诸如团队、产品、融资、管理，等等。

事实上，除了对创业者的托底，对企业管理者，尤其是国企的管理者提供“托底”更有价值，因为这可以让这些管理者放开手脚，撸起袖子推动内创业而不再瞻前顾后。上汽集团就专门针对管理决策层提出“容错机制”，在集团会上研究通过的内部员工创业的种子项目，如果后期验证无效，不会追究决策会上任何一个人的责任，这是一种对管理层的托底。

有“退路”的创业战斗，正是内创业生态有别于社会化创业生态的独特之处。虽然容易引起争论，但在我们看来，不论托底与否，在企业中普及内创业思想是对企业创新文化的塑造，更是对创业活力的一种激发，这才是内创业最大的价值所在。 SNhPNUNvf4JlyhouDyVGanoRwYv7N4YyRngprVjcTpgljcVhiJO36NnfvsDBOSmq