“从0到1”是社会化创业者经常挂在嘴边的一句话，因为一开始创业者确实一无所有，只能从0开始。与此不同的是，内创业者有一个天然母体，它提供了滋养和形成的土壤，在一定程度上可以让内创业者不从0开始。这是内创业最大的组织特征。每个母体组织在发展过程中，都形成了自己在组织管理、资源获取和文化氛围等方面相对稳定的惯例。这是一把双刃剑——用得好，内创业会如虎添翼；用不好，内创业会事倍功半。

蒋美丽，读书平台“爱读邦”创始人，一名典型的联通内部创业“沃创客”，她给自己的标签是“70后MBA再创业”。每次谈起爱读邦，她都会用大段篇幅讲述联通这个大平台为她创业提供的资源支持。爱读邦是一个集读书、学习和求职三位一体的平台，服务人群是全国各大高校学生和职场新人，而要捕获这些人群，最重要的是有入口。蒋美丽正在筹划推出一个融合联通流量和读书服务的“爱读卡”，如果获得联通授权就可以直接绑定全国各大高校学生和职场新人。在蒋美丽看来，联通多年建立的流量入口是爱读邦所倚赖的稀缺资源之一。

当然，现实并非总那么美丽。一名曾投身大企业内部创业平台的创客讲述了他并不愉快的经历。那一年，他参与了这家知名企业一个做中央空调智能控制器的内部创业项目，具体负责产品策划和设计的核心部分，企业给这个内部创业项目投资1000万元。一开始看起来很好，因为有这家大企业的品牌背书和产业链资源支持，他对项目成功充满信心，但后面发生的事大大出乎他的意料。他负责的产品设计原型出来了，但由于这家大企业仍然采用的是传统方式管理内部创业，从企业派到内创业团队中的三个人只负责项目的联系和协调管理，而非专业人员，这导致出现了一系列问题：智能控制器的软件开发委托给一家高校，结果由于负责开发的学生毕业而中断；塑料壳体加工通过外包的方式完成，难以准确把控进度；零部件采购由集团掌握，成本比自采购高不少；投入的1000万元主要花在召开新闻发布会、市场营销和聘请管理咨询公司上，钱很快花完，还欠了供应商很多钱。最终，团队不得已解散，项目也不了了之，承诺给产品策划和设计团队的200万元只到位了70多万元。这位创业者在总结这段教训时说道：“本以为能利用这家知名大企业的资源提高创业成功率，没想到非但没用上，还折腾了一年，投了好多人力和精力在上面，最后亏本。如果方式方法不对，大企业资源并不是看上去那么好用，反倒是个虚幻泡沫。”

如何避免这位创业者所说的情况发生？一个有效的方法就是母体组织从外部引入专业化资源，由专业的人做专业的事，让母体组织和创业团队各司其职。中国电信在搭建上海、广州、北京这三地的面向内外部创客的创业平台时，就聘请了专业的创业空间人员来负责运营，电信则做自己该做的事：把握战略方向、征集评审项目、提供资金、苗圃孵化。

我曾经问过两家企业的内创业负责人一个尖锐的问题，内创业团队究竟能不能真正用上母体企业丰富的资源？他们的回答引人深思。第一位负责人说的重点是，企业本身的品牌背书就是最大的资源。因为每个行业都有一个进入门槛和行业认知问题，一旦有了大企业背书，就会让大家对内创业者的认知不一样，进入行业的门槛大大降低。同时他还说，要真正利用产业内部的资源事实上很难，而且是越大的企业越难，因为涉及的传统管理层级越多部门墙越厚。就像很多互联网巨头，虽然拥有上亿用户数据，但不可能随便就给内创业者。第二位是光电子芯片领域的一位内创业负责人，他回答的重点是，越是专业化的高科技创业，母体企业越能提供专业化的行业资源，至少体现在三个方面。一是利用企业深耕光电子行业多年的经验，能为内创业者提供行业发展趋势的专业化咨询，直接解决技术难题；二是为内创业者匹配行业内的上下游资源，对接客户、挖人，搭建真正专业化的创业生态；三是为内创业者提供专业化的技术服务平台，比如购买昂贵的检验检测设施设备、提供芯片检验检测服务——大多数做芯片的人都在国外，如果没有专业化的设备和服务，这些人根本不会从国外回来。

不同企业为内创业者提供资源的方式不同，大唐网络就通过为内创业者提供“资源包”的方式出资孵化内创业项目。这个包的核心是大唐网络开发的移动互联网技术底层模块，创业团队主要是提供创意，并根据创意来选用相应的技术模块加以孵化；包中的另一个重要资源就是为创业团队对接某个特定民生行业（如教育、健康、运动等）的数据；包中还有一类常规性资源，就是那些必需的创业孵化服务。其中，前两项资源正是内创业者在早期急需但通过自己的力量又无法获取的——大多数内创业者一开始根本没有足够的财力和能力。9个月后如果创业项目落地了，那么大唐网络前期投入的资源就会折算成在创业公司中占的股份。“以资源换股份”成为大唐网络推动内创业的显著特色。上海汽车集团对内部员工种子项目的支持，则以“设备+专家+资金+容错”为主：不仅允许员工利用公司设备进行创新研究，还设立1亿元基金，分阶段给予种子项目资金，对相关人员给予一次性奖励和转化奖励，甚至孵化新公司。更重要的是，作为集团容错机制组成部分，若种子项目验证无效，后期不予追责。

海尔雷神游戏笔记本小微团队是由三个“85后”在2014年创建的。在不到三年时间内，雷神小微已完成了三轮融资，估值6亿元。2017年9月20日，公司挂牌新三板。财报显示，雷神科技2019上半年营收8.9亿元，同比增长12.22%。当问到关于海尔为雷神提供的资源支持时，雷神小微创始人之一的李艳兵说，虽然雷神的品牌、生产工厂都不是海尔的，但海尔给雷神投入了72%的股份，为小微发展提供了强大背书。“我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产50万台游戏本，不是海尔这个背书，谁会接这个单？”他说。上汽集团的一位内创业团队负责人更是直截了当地告诉我：“我现在出去，就是打着上汽的牌子，而且必须这么做，别人才会真正把我当回事。”京东方的一位内创业项目负责人持同样观点：“如果没有京东方前期建立的代工厂体系，我们恐怕根本找不到能为我们这么小规模产品做加工的企业。”

内创业需要一套不同于母体企业的运行机制，而成熟企业长期以来形成的管理模式和制度体系，使得内部的人员、资源和文化具有一定的封闭性，必然与内创业之间形成一定冲突，事实上这也正是“大企业病”的由来。内创业团队就是在这样一种环境下出现并成长起来的。对内创业团队来说，最应该利用的是母体企业提供的品牌背书和产业链资源，而母体企业最应该避免的是把成熟企业的一套管理做法生搬硬套到内创业企业中。

“大树底下也长苗”——这是内创业在母体组织中的真实写照。对于内创业团队来说，如何既让幼苗充分吸收大树的养分，又不让树荫妨碍幼苗的茁壮成长，需要认清两类利益相关者，因为内创业一直就是一个双重利益圈的博弈。 Vs8LStvTISuGQmZFSP3IPQVYcUNUnbUXMSEghZPsHsJGMgXGgo1zJVIY5yXSIJS5