何时思考“业务是什么”

多数管理者都是在企业陷入困境时才思考“业务是什么”。当然，那个时候必须思考该问题，并且很可能会带来惊人的效果，逆转貌似不可避免的衰退趋势。西奥多·韦尔在美国电话电报公司的所作所为，以及地毯行业成功逆转长期衰退的趋势都是典型案例。

但是，等到企业或行业陷入困境时才思考该问题，犹如玩俄罗斯轮盘赌 ，是一种不负责任的管理。实际上，企业在刚建立时就应该思考该问题，尤其是那些有抱负的企业，更应该仔细思考业务是什么。这种企业最好在初创时就树立一种明确的企业家理念。

典型的成功案例是一家20世纪60年代崛起为美国证券市场领导者的华尔街企业，即由三位刚从哈佛大学商学院毕业的年轻人创建的帝杰公司 。当时，除了一个企业家理念之外，他们一无所有。然而，只用了五六年时间，帝杰公司就已跻身华尔街投行第7名的位置。后来该公司成为第一家向公众出售股份的华尔街企业，开启了纽约证券交易所 延误多年的从私人俱乐部向服务机构的转型。30多年来，有识之士不断呼吁纽约证券交易所扩大资本基础，但该公司是第一家采取行动的企业。帝杰公司的创始人说：“我们的业务是为新型‘资本家’，即养老基金和共同基金等机构投资者提供金融服务、咨询和管理。”回顾过去，似乎该公司对业务的界定显而易见，正确的答案始终存在。到1960年，形势已经非常明显，新型机构投资者正迅速成为美国资本市场上的主导力量，也是个人将储蓄投入资本市场的主要渠道。然而，这个答案却刚好与当时华尔街多数人习以为常的观念背道而驰。

认真思考“业务是什么”问题最重要的时刻就是企业取得成功的时候。西尔斯公司的优势就在于对此一清二楚。英国企业玛莎百货公司取得成功的秘诀也在于此（参见第6章）。反之，没有认清这一点，是当前美国的中小学和大学陷入危机的主要原因之一。

成功往往会使导致成功的行为变得过时，继而塑造新的现实，并且最重要的是会带来若干特有的难题。只有在童话故事中才会有“他们从此幸福地生活在一起”的美好结局。

对于一家成功企业的管理层而言，要思考“业务是什么”并不轻松，因为此时企业内部的所有人都觉得答案再明显不过，不值得为此浪费时间。对成功进行反思从来都不受欢迎。

所以，最重要的是当企业达成目标时，管理层应该不断地认真反思“业务是什么”，这就要求管理层高度自律，并负起责任，否则会导致企业衰落。 tkP6+1vcGbVVFCq3xhBFeP6+VjGeofemsC8kB/bx3cw26PaR6gxfElOKUD6YDkcE