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了解一家企业的业务是什么似乎是一件最简单或最明显的事情，钢铁企业炼钢，铁路公司运送旅客和货物，保险公司承保火险，银行从事借贷。实际上，“业务是什么”几乎总是一个难以回答的问题，正确的答案通常不是显而易见的。70年前，西奥多·韦尔
为美国电话电报公司（即著名的贝尔系统）
找到了最早也是最成功的答案之一：“我们的业务是服务。”一旦把这句话说出来，似乎再明显不过。但首先必须明白，当时的电话系统是一种自然垄断行业，面临着被国有化的危险，发达工业国家的电话服务由私人所有仅仅是一种例外情况，需要得到公众的支持才能维系。其次必须认识到，举行宣传活动或给批评者贴上“非美国式”标签，并不能赢得公众的支持。唯有让消费者满意，才能达成所愿，而要实现这一点，需要企业政策的根本性创新；需要不断强调全体雇员对服务的奉献精神；需要重视研发和技术的领先地位；需要企业的财务政策假定，凡是在需要之处，企业必须提供服务，而管理层的工作就是找到必要的资本并从中获得回报。倘若美国电话电报公司没有在1905～1915年认真分析自身的业务，那么新政
时期联邦政府很可能会在电话行业推行国有化政策。
直到20世纪60年代末，也就是美国电话电报公司创立至今的2/3时间内，西奥多·韦尔的答案一直指导着公司的经营，堪称“业务是什么”问题最长寿的答案。第一次世界大战之后，美国的铁路公司一直在危机中挣扎，并且几乎完全得不到公众的支持成为其最大的弱点，恐怕主要的原因就在于从未思考过关于自身业务的界定。
寻找“业务是什么”问题的答案，是最高管理层的首要责任。事实上，判断某一职位是否属于最高管理层的可靠方法，就是询问在位者是否关心并回答该问题。唯有最高管理层才能够确保这个问题得到应有的重视，找到有意义的答案，进而使企业得以规划自身的路线并设立相应的目标。
然而，有些管理者回避该问题也不是没有原因。询问该问题会引起争论、分歧和冲突。提出这个问题总会暴露最高管理层内部的分歧和异议。那些共事多年、自以为了解彼此想法的伙伴突然会惊讶地意识到彼此之间竟然存在严重分歧。