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多数管理者把大部分时间用于非“管理”事务。销售部门经理从事统计分析或处理重要客户事宜；领班修理工具或填写生产报告；制造部门经理设计下一年度的车间布局或测试新材料；企业总裁处理银行贷款事宜，或谈判某项重大合约，还可能花费数小时主持一场晚宴以向老员工致敬。所有这些都从属于特定的职能，都是一些必要的工作，必须妥善处理。
然而，尽管这些管理者履行不同职能、开展不同活动、属于不同层级、占据不同职位，但他们从事的共同工作不同于上述非“管理”事务。我们可以把“科学管理”
的系统分析运用到管理者的工作上，能够把管理者从事的工作单独挑出来，也能将工作分解为各个组成部分。每一名管理者都能够改进各部分的绩效，从而提高整体工作绩效。
具体而言，管理者的工作包括五个基本方面，共同把各类资源整合进一个有活力的、不断成长的组织。
第一，管理者设定目标。
管理者设定组织的整体目标和各个领域的目标，进而确定实现这些目标的方式，并通过把目标传达给那些需要实现目标以达成绩效之人，从而把目标落到实处。
第二，管理者进行组织。
管理者分析组织所需的各类活动、决策和关系，把工作分类，将其分解为容易管理的业务，并进一步分解为可管理的岗位，再把分解出的岗位整合为组织整体，并挑选人员负责上述岗位，完成相关工作。
第三，管理者从事整合。
管理者激励员工，与员工沟通。管理者采取种种方式，在薪酬、岗位安排和晋升方面的“人员决策”等领域与下级、上级、同级人员相互沟通，密切合作，把负责不同岗位的工作之人整合为一个团队。
第四，管理者开展评估。
管理者确定目标和评估标准，很少有其他因素比这一点对组织和每个成员的绩效更加重要。管理者力求评估标准适用于每位成员，既注重组织的整体绩效，同时兼顾个人的工作。管理者需要分析、评估和解释绩效。该项工作还包括向下级、上级、同级人员解释评估标准的意义以及评估的结果。
第五，管理者既自我开发又开发人员。
上述每个方面都可以进一步细分，甚至每个子类别都可以用专门著作讨论。另外，上述每个方面的工作都需要特定的品质和能力。
例如，设定目标涉及各方面的平衡：成员的业务成果与践行信奉的原则之间的平衡、组织当前的短期需求和未来的长期需求之间的平衡、理想目标和可用方法之间的平衡。可见，管理者从事设定目标的工作需要具备分析和综合能力。
管理者的组织工作要求最充分地使用稀缺资源，所以也需要具备分析能力。除此之外，管理者的工作需要处理人员问题，所以必须坚持正义原则，还应具备诚实正直的品格。人员开发同样需要分析能力和诚实正直的品格，当然，人的感知力和洞察力也不可或缺。
从事激励和沟通工作需要的主要是社交技能，而不是分析、整合或综合能力。正义是首要原则，利益位居其次。诚实正直的品格要比分析能力重要得多。
管理者从事评估工作首先需要具备分析能力，但评估应该用于自我控制，而不应滥用评估手段从上至下对人施加外部控制，即支配他们。该原则时常被违反，这在很大程度上解释了为什么评估是今天管理者工作中最薄弱的方面。例如，评估有时被作为组织内部“秘密警察”的武器，向老板提供针对管理者绩效的审核与关键评估结果，但不告知被评估的管理者本人。只要评估被滥用为一种控制工具，那么就将始终是管理者工作中最薄弱的一面。
设定目标、组织、激励、评估、人员开发都是形式上的分类，唯有管理者的实践经验才能赋予其意义，使之具体化并发挥作用。但因为这些分类是形式上的，所以适用于每一位管理者的每一项具体工作。所有管理者都可以将其用来评估自己的技能和绩效，进而全面地完善自我、提升绩效。
诚然，单靠设定目标不能造就一位管理者，正如能在微小的空间内打结不能成为一位外科医生，但如果缺乏设定目标所需的能力，就不能成为一名合格的管理者，这如同没人能在不打结的情况下做好手术一样。同理，提高打结技巧，可以有机会成为一名更优秀的外科医生；提高上述五个方面的技能和绩效，有助于成为一名更优秀的管理者。