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管理者的正确定义是什么？哪些人应被视为管理者？回答该问题的首次尝试是在20世纪50年代初，但仅仅通过承认“专业的独立贡献者”，并要求“平行的机会途径”来补充管理者的传统定义。该定义使得为高级“专业”工作支付适当薪酬成为可能，而不再使更高的薪酬取决于晋升至对他人的工作负责的岗位。
然而，这种定义并没有彻底解决问题。采用该定义的企业声称，专业的独立贡献者的不满情绪只比以前略有下降，但他们仍然认为真正的晋升机会主要存在于行政体系，要想“出人头地”必须成为“老板”。最重要的是，在该定义中，管理者被分为两个群体，导致做自己的工作之人，相比对他人的工作负有责任之人具有明显的劣势，强调的重点仍是权力和权威，而不是责任和贡献。
任何不是从传统定义出发，而是着眼于工作本身的分析，都会得出结论认为，传统上把管理者定义为对他人的工作负有责任之人，强调的是次要的而不是主要的特征。
后来我们发现，有人将管理者的工作划分为计划、组织、整合、评估、人员开发。独自工作的市场研究人员或资深成本会计师等专业人员，也必须根据目标和期望来计划、组织和评估成果。他们的所作所为及工作方式对人们的发展有重要影响，尤其是当他们在组织中扮演“教师”角色时更是如此。专业人员也不得不将自己的工作与组织中其他人的工作密切协调。最重要的是，如果他们想要有所成就，就必须与其他领域或职能之人“横向”整合，这些人同样必须使自己的工作落到实处。
管理者的传统定义强调“向下整合”，也就是整合下级的工作。但对于那些配备下级的管理者来说，与那些非上下级人员的“横向”关系在工作中也同样重要，在决策和获取信息方面甚至更加重要。区域销售人员必须与生产规划师、销售分析师和成本会计师密切协作，反之，这些人也必须与区域销售人员配合。他们必须做出的多数日常决策影响的往往是“平级人员”，而不是下级人员。换言之，整合之所以重要，是因为人们在组织中必须与他人合作共事，而不是因为他们有下级。
流水装配线上的领班或保险公司打孔室女工的监工等，这类工厂或办公室中一线主管岗位的本质就是对人的管理，但他们仅仅是一名最基层的“管理者”，这也是当前此类岗位出现许多“问题”的原因。无论在工厂还是办公室中，一线主管一般不从事计划和组织工作，也不为成果和贡献承担太大的责任，他们被期待着按照别人设定的目标从事工作，在典型的大规模生产工厂中，一线主管能做或应该做的只有这些。
应该强调指出，组织中用以确定哪些人负有管理责任的首要标准，不是能否指挥命令他人，而是对贡献所负的责任。职能而非权力必须成为明确的标准和组织原则。
但应该怎么称呼这些人呢？许多组织尝试使用新概念，或者赋予旧名词以新含义。或许最佳方式不是创造一个新词，而是沿用“管理群体”的习惯用法。在管理群体中，部分人的职能涵盖传统的管理职能，对他人的工作负有责任；另一部分人在具体工作中不承担该责任。还有第三部分人，他们的工作职责有些模糊，介于下述两种人之间：一种是团队领导者或任务小组组长；另一种是把为最高管理层提供咨询的职能与对特定领域人员的监督管理责任结合起来之人。管理者会进入自己不是作为上级的环境中，而专业人员也时常会担任任务小组的组长。
这个解决方案并不巧妙，更谈不上完美。每个组织中总有一些真正的专业人员，尽管绝不是普通雇员，但也从不自视为一名管理者，他们忠诚的对象是自己的专业或技能，而不是所在的组织。例如，人事部门的心理学家更喜欢被视为一名专业人员，也就是某个学术共同体的成员，而不是某家企业的管理者，甚至也不愿意被视为某所大学的教职工。计算机专业人员同样如此。
然而，根据这个定义，我们能够把所有履行管理职能之人称为“管理者”，而不考虑其是否掌握命令他人的权力。