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识别机会的能力是作为成功企业家最关键的能力之一，
而鲁冠球似乎天生就有识别机会的直觉，与其说是被贫穷倒逼出来的，不如说他本身就有这样的驱动力，总能想别人所不敢想，做别人所不能做。权变理论的学者指出，组织运作的环境复杂多变，想要保持公司的持续竞争优势，就要求企业家能够采取有效的策略性行动来应对各类快速、重要、间断性的变化，同时利用动态环境中涌现出来的机会来帮助企业获取收益，超越对手。然而，在具体实践中，人们会发现若想在不确定中寻找确定，几乎是不可能的，机会来敲门的声音总是太微弱。到底如何才能看到机会，并且在复杂的情境中做出正确决策？这是对企业家的洞察力、反应力的综合考验。
企业家创业最重要的是抓准机会，敢冒风险，采取进取行动。受到企业发展、社会环境的影响，企业在不同时代、不同发展阶段的创业机会不同，如何识别和利用机会的方式也不同。在每一次捕捉商机之前，鲁冠球一定会深入观察和思考，权衡之后再行动。从1969年宁围农机厂成立至今，鲁冠球经历了五大创业阶段，每一个阶段中，他都要面对全新的内外环境，需要在动态变化中识别机会、利用机会，针对不同的条件寻求不同的办法，达到随机制宜，提前采取行动把握住机会。
万向集团在初创时期，经历了大约18年的生存发展期，这18年又以1978年的改革开放为节点，细分为两个阶段：第一个阶段是企业的生存期，第二个阶段是企业存活下来之后的初步发展。一方面，这个阶段的万向自身物质资源匮乏，技术积累也十分有限，内部的组织结构和运行机制都尚未成熟；另一方面，外部制度环境也存在着高度不确定性，一切都处在探索阶段。因此，万向在这一阶段呈现出生存型创业的特点，即在现有的市场中捕捉现成机会，从事低成本、低门槛、低风险的创业活动。
宁围农机厂在创立之时几乎处于内忧外患的局面。单从外部环境来看，那个年代处于计划经济体制，国有市场上的一切经营活动都由政府统购统销，下达计划指标。在这个状况下，国内环境依然存在姓“资”姓“社”的政治矛盾，国有企业是中国经济活动的主要载体，私营企业是不被允许的。
如果将外部环境缩小到乡镇企业发展上来看，在农村人民公社挂靠下的社办企业处于十分尴尬的局面：一方面政府允许社办企业的存在，另一方面却又不给予原材料和销路的计划指标。在公众眼里，国有企业才是大家心目中的“铁饭碗”“香饽饽”，国营大厂瞧不起社办企业是常态。
创业外部环境不利，社办企业在政策上被无形“孤立”，在行业内又受到国营大厂的排斥。对于宁围农机厂而言，企业内部环境也令人担忧：没有启动资金，没有人才，更没有管理经验。虽然看到了物资短缺带来的商机，但宁围农机厂在资源和团队上都不占优势。从资源上来看，工厂的物质条件极其简陋，鲁冠球只是把铁匠铺搬到了农机厂，原材料、人脉这些软性资源几乎没有；从团队搭建来说，基本没有“团队”概念，加上鲁冠球本人，整个农机厂初创时只有7个人。不过值得注意的是，这7个人并不是完全没有技术，虽然都是农民出身，但他们曾经和鲁冠球一样在铁匠铺子做过学徒，具备专业经验。
由此，从客观条件来分析，农机厂处于“三难”状态：第一个难处是社会大环境对企业发展不利，这个不利主要在于计划经济体制所带来的尴尬，企业在夹缝中生存；第二个难处是行业环境不利，而这也是受到了政策环境的影响，整个经营活动基本被国有企业把持，社办企业受限颇多；第三个难处则来自企业内部，主要体现在资源上，企业的原材料采购、销售渠道等资源受限，为经营带来了重重阻碍。
面对“三难”状况，企业在这个时候唯一的使命目标就是生存，只有“不死”才能谈发展。虽然那时候并没有系统的战略管理，但鲁冠球依然凭借自己的经营天赋为工厂制订了策略。他首先解决的就是“资本主义尾巴”的问题。打铁铺最开始是私有经营，为了不被取缔，他瞅准时机挂靠公社名头，戴上了“红帽子”，让工厂先存活下来。解决政治问题后，万向制订了“求实、图新”的战略方针和“三就地”经营策略，实现了产品的多样化和生产规模的扩大化。其中，“三就地”政策是指万向的经营活动在本县境内，就地取材、就地生产、就地销售，鲁冠球由此很好地把握住了来自于本地市场的商机。
在物资短缺的时代，资源限制并没有阻碍工厂的快速发展。在原料方面，鲁冠球收集别人不要的废料，将之加工，主要产品是锄头、镰刀、犁耙等农具，7位合作伙伴凭借自有技术经验，实现了“变废为宝”。在用人和团队建设方面，鲁冠球有意识地挑选有打铁技术的农民，抓住大家想要当工人的上进心理，激发员工的活力。
尽管内外部资源匮乏，但在鲁冠球的合理整合配置下，有限的资源也创造了竞争优势。到1971年，农机厂的产值达到171511元，利润达到10839元，职工人数也从7人增加到73人。到20世纪70年代末，工厂的产品已变为：石蜡铸钢、轴承、喷油嘴、农用拖拉机配件、万向节等。企业进入了多元化经营时代。到1979年年末，工厂的资产达到382万元，产值达到316万元，职工增加到400多人。
到了1978年，十一届三中全会确立了改革开放的方针，万向迎来初创时期的第二个阶段。此时，市场经营活动开始兴盛，江浙一带从事简单机械加工的社队企业大量出现，万向的产品市场即将面临激烈的竞争。在这个情况下，万向经过对市场和国家政策的准确分析，确定了专业产品和多元化经营的策略。
虽然万向自身的生产能力已经达到一定规模，但所生产的七八个农机配件产品中没有主导产品和拳头产品，由于产品杂，分散了资金和精力，肢解了技术力量，也难以扩大生产规模和提高品质。为了确定万向的专业产品方向，鲁冠球等人展开了广泛的市场调查。
20世纪80年代初，国家在调整国民经济各部门发展比例时，为缓解铁路的瓶颈制约，决定大力发掘公路运输汽车的潜力。万向节作为汽车产业的核心零部件，平均行驶2万公里就要更换，属易损品，而当时全球轿车社会保有量不下4亿辆，每年仅维修就要2.2亿套万向节，这就预示着广阔的市场前景。
在国内市场上，全国已有56家生产汽车万向节的企业，市场饱和且部分企业产品积压。而在国内进口汽车市场上，国内拥有大量的进口汽车，却没有一家批量生产进口车万向节的企业。其中的困难在于，购买进口万向节不仅需要大量的外汇，而且无法保证供货时间。因此，此番市场调查得出的结论是：国产产品市场饱和，但进口轿车市场和国外市场广阔。
通过对这些信息的综合分析，鲁冠球等人做出了抉择并迅速制订长远发展方针：从生产进口汽车万向节入手，“第一步，为国家填补空白；第二步，在实践的基础上提高质量，同外国货开展竞争；第三步，将产品打入国际市场，为国家创汇”。
为了实现专业化生产的目标，鲁冠球决定在技术和产品质量上进行技术创新。万向节厂在当时只有几台设备，要么是从国营企业“退役”的，要么是自己“土法上马”的，为了能生产符合国际标准的万向节产品，鲁冠球不仅亲自到杭州、上海等地的大厂聘请技术专家，而且还通过机械工业部的企业整顿，主动报废残次品，狠抓产品质量。
为了推行自主经营策略，鲁冠球采用了风险承包制。进入20世纪80年代后，同行业中许多企业销路不畅，产品积压，万向也遇到同样的困难。在进入专业化生产后，万向毅然主动放弃了计划包销，大胆决定直接面向市场自主营销。
如果说，鲁冠球在早期的几次创业失败是初生牛犊不怕虎，那么从他真正接管农机厂开始，他就选择做第一个吃螃蟹的人，这两者有着本质的区别。前者带有一种冒进和愚勇的色彩，而后者则是他深思熟虑而为之。鲁冠球在担任厂长以后，已经不单是为了个人，他还要对厂里的工人负责，他已经开始有了责任感，所以一切行为都需要审时度势。
实行承包制后，企业获得了较大的决策与经营自主权，进入了发展的快车道。1985年以后，承包制在实践中又进一步完善，以厂长为代表的集体承包方式取代了过去的厂长个人承包方式，并试行企业内部多层承包方式。在新一轮的承包中，企业经营自主权得到进一步扩大。
在这个阶段，鲁冠球开始着力打造团队，制订了“先上班后上学”的方针：万向办起了职工业余学校，让职工学文化、学技术，提高员工素质和专业水平。在管理上，万向也开始有了战略管理思维，确立“先制度后制造”，制定了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每个部门、每道工序。
1980年年底，鲁冠球的企业在全国万向节整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，从全国50多家万向节生产厂中被选出列入全国仅有的三家万向节定点生产厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。
凭借高质量、低成本，万向成了国内万向节行业的老大，从1980年到1989年，在钢材平均提价1.3倍，煤平均提价5倍的情况下，鲁冠球的万向节产品价格基本不变，经济效益年均增长达40%以上，职工年收入递增6倍。自此，企业不仅度过了生存期，而且一跃成为行业翘楚，完成资本原始积累，走上了快速发展的道路。
度过艰难的生存期之后，万向迎来了高速发展的成长阶段。此时，国内的市场环境对企业发展已经变得开放、有利。随着改革开放的深入，国内经济发展大幅度提速，各大产业迎来大发展。同时，在经历了18年的初期探索期之后，万向内部也开始逐渐建立起稳定的组织管理和组织文化，内部结构也日渐合理化，组织资源和能力得到了很大积累和提升。国内市场逐渐无法满足万向成长的需要，万向开始尝试开拓全新的市场，搜索和利用更大范围的机会，这一阶段的创业表现出了外向型创业的特征。
1987年，国内第一家专业证券公司——深圳特区证券公司成立。紧接着，国务院财经领导小组决定在全国范围内选10家企业进行股份制试点并争取上市。
股份制在我国自试点以来，就显示出强大的生命力，为国内经济发展做出了巨大贡献。
当时，股份制在资本主义发达国家已成为常态，但对于社会主义国家还是一种比较新的组织形式。1992年，邓小平在南方视察时，明确指出：“证券、股市这些东西究竟好不好，有没有危险，是不是资本主义独有的东西，社会主义能不能用？允许看，但要坚决试。”
邓小平的南方讲话成了国内经济发展的重大转折，此后中国股市呈现蓬勃发展，股民热情十分高涨。
经济的快速发展虽然伴随着通货膨胀的现象，但对于万向而言，相比较生存时期，此时的社会大环境已然大不相同，朝着对企业发展有利的方向发生巨大转变。
外部环境给企业发展创造了开放自由的经营条件，让整个行业发展也很兴盛。但也正由于汽车零部件市场发展迅速，国内市场很快饱和。从万向内部环境的角度来看，此时企业通过承包制，经济效益快速提升，公司拥有更多自主权的同时，鲁冠球也早早对万向明晰了产权。为了从市场饱和的“红海”厮杀中跳出来，鲁冠球果断采取“外销促内销”的策略，积极参加各个交易会，力图寻求国外市场。得益于广交会的平台，1984年，万向的产品被美国舍勒公司看中，双方签订协议，产品出口美国，拉开了万向走向国际化的序幕。
从生存时期的“内忧外患”一路闯关，万向的抗风险能力稳步增强。针对国内试行股份制，市场饱和等各方面形势，万向集团制订了“大集团战略、小核算体系、资本式经营、国际化市场”的战略方针，谋求跨行业、跨国界发展。
国家刚实行股份制试点时，万向就早早在做准备，按照股份制企业规范进行管理调整，力求上市。然而，却又因为“乡镇企业”这一性质屡屡遭到限制。经历了计划体制的种种限制以后，鲁冠球对于“限制”已经敢于付出行动来打破。在企业运作已经十分规范、经得起任何考验的条件下，他大胆向国务院“谏言”，有理有据地说明了乡镇企业的发展状况，表明自己的企业积极响应国家政策的号召，希望为其他企业做出表率。放眼全国，在那个年代也没几个人敢做出这样的尝试。
1994年，“万向钱潮”股票在深圳上市，成为改革开放以来中国乡镇企业上市的第一股。此举标志着万向积极调整产业结构，以资本经营为主要手段，积极培育新的产业。具有较大规模的市场流通业（主要经营大宗产品如农产品、矿产品、金属产品的国内国际流通贸易）、金融类业务（有以投资银行业务为主的深圳万向投资公司，有以内部结算、资金融通和运作为主的财务结算中心、租赁公司）等非工业体系的业务量已占到整个集团的一半以上。
1990年，企业集团化以后，万向开始调整产品和产业结构，并明确了“三级跳”的目标，即“省级集团——国家级集团——跨国集团”。万向集团通过集团内部公司的一系列收购行为，实现了汽车零部件的系列开发。
20世纪90年代初，万向集团生产的万向节已占到全国市场份额的65%，获得了较大的市场垄断地位，但单一的产业和单一的产品已无法支撑企业大规模发展的需要。依托20世纪90年代万向节形成的优势，万向以“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导思想，对汽车零部件产品进行系列化开发。产品由万向节扩展至等速驱动轴、传动轴、轴承、减震器、制动器、汽车底盘、轿车前独立悬架等。不仅产品品种增加，而且技术含量、质量水平不断提高。
自1996年开始，万向钱潮公司先后收购集团内部的机械公司、轴承公司、传动轴公司等7家汽车零部件企业60%的股权，快速形成汽车零部件工业体系，并确定了要建设成为一流的汽车零部件系统供应商的目标。
在团队打造上，万向加大力度引进和培养人才。1994年，企业引进大专以上应届毕业生150多名，之后几年又陆续大量引进应届大学生、有工作经验的高级技术和管理人才。同时，万向注重现有人员的培训培养工作，建立了26支专业队伍，采取“请进来，送出去”的办法，培养员工职业技能，提高整体人员素质。在此期间，万向8000名员工中，具有大专以上学历的员工有1095人，其中硕士27人，博士8人，具有中级以上职称的有166人，初步形成了较为合理的人才结构。
进入创业第二个阶段，除了走上资本道路，万向取得的重大发展还有国际市场的开拓。其中，以鲁冠球拒绝舍勒的垄断性独家代理事件为转折。舍勒削减了万向的订货量，导致货品积压，但鲁冠球积极应对，带领企业开发出60多个新产品，打开了国外10多个国家的市场，不仅“因祸得福”，还重新与舍勒建立合作。
1992年，鲁冠球筹备在美国成立公司，以便进一步向国际市场进军。1994年7月，经国家外经贸部批准，万向美国公司正式创立，注册资金50万美元。1987年拒绝舍勒垄断，和1994年成立万向美国公司，这两个重大决策，标志着万向走上了国际化、外向型的创业道路。
1995年，万向美国公司销售额达到350万美元。1996年初，万向美国公司成立万向欧洲公司、万向南美公司，并投资房地产，当年实现销售突破1000万美元。1997年，万向国际化的历程以海外销售为主转向海外并购，希望在海外市场从产业链下游为他人做OEM转向往产业链上游渗透。为了开拓欧洲轴承市场，1997年7月，万向收购了英国AS公司60%的股份，将AS公司改造成为拓展欧洲轴承市场的根据地。当年，万向在海外销售收入达到2000万美元以上。1997年，经过5年不懈的努力，万向集团生产的万向节正式获得美国通用汽车的生产订单，成为第一家进入美国一流主机配套市场的中国汽车零部件企业。1998年，万向美国公司成功收购位于美国密歇根州的草原河高尔夫球场。该高尔夫球场面积约130英亩
，为18洞国际标准球场。
万向美国公司一系列成功的扩张和收购行为，主要来源于对海外扩张和收购的准确理解。万向美国公司是在美国注册的中资公司，必须遵守美国的法律，万向集团只是其股东。同时，万向美国公司是一家在美国及全球市场从事汽车零部件营销的实体性经营公司，是一家在美国融资、美国投资的投资性公司。在当地经营的时间越长，与当地社会的融合度就越高，当地政府和媒体对其了解和理解就更全面和透彻。万向集团开展海外并购时，是以万向美国公司为收购主体。收购成功后，万向集团又秉持着本土经营的准则。万向美国公司的做法一是借用专业人力资源，在并购交易过程中，聘请当地律师、会计师等专业人才提供专业的智力服务；二是大量雇用当地人，在收购而来的企业中，继续聘用原有管理人员和员工，此外也在当地招聘新人，包括美国人、英国人、德国人、澳大利亚人和墨西哥人，也有中国在美的留学人员；三是合作伙伴的“美国化”（企业成长需要合作伙伴的支持和帮助，万向美国公司的主要合作伙伴有花旗银行、美林公司等金融机构。万向美国公司在当地获得的资金，远远超过母公司投资）；四是投资与激励机制的“本土化”。
1994年，万向节厂通过了TS16949质量体系认证，集团企业标准成了国家的行业标准。1997年，企业又通过了QS9000认证，获得了国际汽车配件市场的“通行证”。就在这一年，万向获得美国通用公司的订单。紧接着，福特、克莱斯勒、大众等知名汽车品牌制造商也相继成为万向的直接或间接配套厂。立足于国内外市场，万向自此站稳脚跟。积累了雄厚的实力，坐拥国内外优质资源，万向开启了整合全球技术资源的征程，以公司战略引领创业。
进入20世纪90年代末、千禧年之际，万向也走到了第三个创业阶段，此时它面对的是一个更加开放、更加动态、更加复杂，与国际接轨的社会环境，技术变革速度越来越快，竞争对手也越来越多元化。在这样的竞争新局面下，万向已有的竞争优势受到了巨大威胁，面临着既要成功变革又要保持既有优势的双重压力。因此，这个阶段，万向开始把机会寻求和优势寻求进行了整合，战略性地计划和实施创业活动，表现出战略型创业的特征。
万向在这样的时代背景下，经历了两个比较重要的国际事件。第一是中国加入WTO（即世界贸易组织，英文全称为World Trade Organization），这使中国与国际经济社会紧密相连，最终为中国带来更多的就业和投资机会。第二是2007年爆发的美国次贷危机，当时全球股市大跌、银行倒闭、美国一些行业龙头企业陆续破产，在全球化时代，这股风波也蔓延到了中国。
在中国加入WTO之前，万向就已经率先完成了相关战略部署，成为美国汽车龙头企业的零部件供应商，坐拥国际优势资源。比如，万向给通用公司配套生产，并成为其优秀合作伙伴，通用由此把很多项目转移到中国，并把新技术免费提供给了万向。在如此形势下，万向在全球化、多元化、集团化方面取得了快速发展。
1999年，鲁冠球在万向创业30周年的报告会上提出“奋斗十年添个‘零’”的目标，即在2009年，万向要力争实现每天创造利润1000万元。
为了实现这个目标，企业走向了多元化发展。通过资本式运营，万向除了主业以外，在“九五”期间涉及了金融、互联网、酒店、期货等跨行业务，其中有成有败。以农业为例，在屡败屡战之后，通过各个资源整合、相关企业收购等手段，万向于2002年成立了万向三农集团，产业涉及种植业、远洋捕捞、木业等，将农业与农产品加工结合，最终获得了显著的经济效益。
在中国加入WTO的市场环境中，万向同国内、国际主机厂实行战略联盟，提高了企业的抗风险能力，并且实现了底盘及悬架系统的系统集成化、模块化供货。万向通过同汽车主机厂的合作，在其下属的零部件工厂的基础上建立万向控股的合资企业。
围绕建设面向21世纪的集团化管理运作体系，集团推出了新的组织战略。集团对万向公司部门设置及职能进行相应调整：撤销了办公厅；设立董事局工作室、监察室为董事局及董事局主席服务；设立首席代表工作室为总裁及首席代表服务；财务部总监管理职能转入监察室；经警中队纪检、审计职能转入监察室；人力资源部党、团、工、妇组织管理联络职能转入董事局工作室；企业文化建设管理职能转入人力资源部；财务部、人力资源部、发展部、财务结算中心、北京代表处、经警中队等机构职能除上述调整外，其他保持不变。万向对企业内部进行的组织管理革新，标志着企业管理的全部透明化，将家族股份让渡给社会，建立起现代企业制度。
得益于第二阶段国际市场的开拓，集团迎来了机会与挑战并存的时刻：机会来源于优质的国际资源，挑战则是对这些资源的整合。为了充分利用万向在国际市场活动的机会，集团展开了一系列收购、并购与合作。
1999年，万向在美国收购了世界上万向节专利最多的舍勒公司的资产，而成为世界上拥有最多该产品专利的企业，万向曾为其贴牌生产长达14年。后来舍勒公司的经营状况越来越差，被万向以42万美元（难以想象的低价）收购了品牌、专利技术、专用设备和市场网络。之后，万向将舍勒公司的所有产品全部拿到国内工厂进行生产，在美国仍以舍勒的品牌销售，实现了以国内低成本生产，以国外高价格销售的模式。同年，万向收购了美国LT公司35%的股权，成为第一大股东，万向由此在北美有了第一个加工、装配基地。
2001年，万向美国公司正式收购了美国“UAI”公司（Universal Automotive Industries INC.），开创了中国乡镇企业收购海外上市公司的先河。此举拓展了万向的国际市场，并实现了跨国界的市场融通、技术共享和优势互补。同时，万向与多家国际零部件供应商达成全球制造一体化的合作意向。
2003年，万向集团收购了名副其实的“百年老店”——美国洛克福特公司，它是翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商，收购后万向集团将其由制造公司转型为技术服务公司，帮助洛克福特转型的同时也实现了万向自身的升级转型。此后10年里，万向陆续兼并多家相关产业链公司，完成底盘业务系统各个单元模块的集成，实现汽车零部件国际化的整合。
2005年，万向美国公司完成对PS公司的收购。同时，万向还收购了美国历史最悠久的轴承生产企业GBC公司，获得了完整的市场网络，并与最大的汽配供应商之一的TRW形成战略合作关系。2007年，万向收购了美国最大传动系统制造商之一的Neapco，加快企业动力系统建设。同年，鲁冠球投资了美国AI公司，标志着万向直接进入了美国汽车产业链的核心层。2009年3月，万向集团成功收购了美国DS汽车转向轴业务的所有有效资产，包括全部专利及知识产权，新公司转向轴的年产量达到150万根。DS公司的前身为Timken下属转向轴业务分部，其业务主要集中于美国三大汽车制造商。2010年7月，万向美国公司完成对T-D公司的收购，新增年产200万支传动轴、450万支等速驱动轴的产能。现如今，万向集团的万向节做到了全球最大，占国际市场份额12%以上，国内市场65%。其轮毂单元做到国内第一、国际第七。万向集团在传动轴、等速万向节等很多细分领域都是世界第一，整体规模居全球第三。
在新能源汽车方面，万向在2011年与美国电池供应商Ener1
合资，占股60%，成立浙江万向Ener1动力系统公司，主要是为了协助中国车企大规模发展电动车。万向在这个阶段的一系列海外收购和资源整合，加上对新能源电动车的布局，让企业资源积极融入全球产业链，开启了集团下一个全球化创业阶段。
从万向第一次出口产品开始，万向便开始了从田野走向世界的国际化道路。通过全资子公司美国万向公司的建立及在美国的数十起收购，万向在这一阶段积累了丰富的国际化经营所需的商业性、制度性和运作性知识，万向的国际化版图一步步解锁，全球化网络的建立时机也进一步成熟。这一阶段，万向的创业机会搜索和利用的范围更加广泛，呈现出了全球化创业特征。
全球化不仅意味着国际竞争，更意味着世界秩序的一次“扩容”。实际上，近代以来，中国一直就内嵌于全球化进程，但在早期，中国在这个进程中的角色基本是被动的接受者和参与者。现代以来，由于复杂的历史原因，中国开始脱离全球化浪潮，脱胎于冷战的分裂进程中。直到冷战终结，中国才再次融入全球化进程。
自2001年，中国加入WTO这十多年以来，中国贸易出口额急剧增长，如今已是全球第一大贸易国、第一大外汇储备国、第二大经济体。同时，中国积极扩大进口，维护全球开放自由贸易。与此同时，中国积极参与国际经济结构改革，在全球经济治理中贡献中国方案。
2013年9月，习近平主席在访问哈萨克斯坦时首次提出共建“丝绸之路经济带”的倡议，次月，他在印尼国会发表演讲又提出共同建设“21世纪海上丝绸之路”，旨在推动区域互联互通、促进中国与亚洲经济共享的“一带一路”战略由此正式面世。在中国为全球经济治理贡献的方案中，“一带一路”与亚投行是中国支持经济全球化的具体行动。“一带一路”建设的精神是强调开放合作、设施联通、贸易畅通、资金融通与民心相通。事实证明，“一带一路”建设助推全球化既有利于中国自身，也惠及参与该建设的沿线经济体。
显然，在新一轮的全球化中，中国崛起是核心动力，不仅变被动为主动，释放巨大能量，还积极参与到重塑与升级当前全球秩序的活动中。而在这个过程中，跨国公司是推动着全球化进程的中坚力量。
作为全球化企业之一，万向早早就蓄势待发。鲁冠球曾经说过，“走出去海阔天空”，在万向30余年的国际化进程中，鲁冠球深深体会到企业发展必须实施“走出去”战略，学习国外的先进技术和管理经验，更好地利用国际与国内两个市场、两种资源，参与国际竞争，掌握市场主动权。从1984年万向集团出口万向节，到2011年完成第三个阶段创业算起，万向在国际化道路上已经树立了三个里程碑，即：产品“走出去”、人员、企业“走出去”和资本“走出去”。进入第四个创业阶段，万向致力于向国际市场打出品牌，实现“品牌‘走出去’”，并集中精力进行新能源汽车的整车制造工程。
值得注意的是，在万向主攻新能源汽车业务之前，就已经通过上一个阶段的一系列国际收购、并购等动作，基本完成了零部件业务的国际化。企业拥有万向节、轴承、制动器等8个系列几千个品种，20余家专业化零部件生产工厂。在国外，万向在10多个国家拥有近30家公司、40多家工厂，海外员工超过2万人，是通用、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有率为12%。
早在20世纪90年代末，鲁冠球就前瞻性地将目光锁定在了电动汽车领域。“我这一代造不了汽车，我儿子也要造。”鲁冠球曾经这样表明进军汽车制造业的决心。而他的儿子鲁伟鼎也有着同样的果决——一定要造电动汽车，毫不犹豫地坚持投入到相关产业中。一直以来，鲁伟鼎都在主导进行新能源汽车、清洁能源等方面的布局建设。
为了实现电动汽车梦，鲁冠球早在2000年就确定了“电池—电机—电控—电动汽车”的整车发展思路。1999年，万向集团确立了“三接轨”策略，即“接轨国际先进技术，接轨跨国公司运作，接轨国际主流市场”。万向通过持续的并购，全面推进“三接轨”，形成了与美国企业“你中有我，我中有你”的良性互动与同步发展。这一年，万向研究院成立了电动车研究小组；2002年万向电动车公司成立；2006年承接国家电网研制纯电动电力服务车、电力工程车的任务；2008年万向获得福特全顺改装车资质。截至2009年4月，万向集团电动车项目累计投资4.5亿元。
21世纪的初始10年，鲁冠球布局谨慎，而自2009年后万向的新能源汽车业务开始了密集扩张。2009年4月，万向宣布投资13.65亿元建设国内规模最大的车用动力电池制造基地，计划年底投产并达到年产1000辆纯电动商用车、10亿瓦时锂电池的产业规模。成为国内首家获得电动车“准生证”的企业，这是一大转折点；2010年5月，万向与专注于动力电池和燃料电池业务的美国Enerl公司合资，Enerl是美国能源部和美国先进电池联盟确定的6家核心电动汽车电池供应商之一，合作项目首期投资3亿多美元，在杭州建立全自动化的电芯及电池系统生产基地；2012年2月，与美国史密斯电动车公司签订协议建立合资子公司，计划投资1亿美元；2013年1月29日，万向以2.566亿美元的价格收购了美国规模最大的锂电池制造企业A123系统公司，并专门从全球领先的电池制造商Leyden能源手中购买专利，用于集团的电动汽车项目；同年5月，万向集团联合美国VL公司，向美国菲斯科电动车公司发起竞购冲击，此举既可以实现鲁冠球的电动汽车发展战略，又可以为已收购的A123公司造血，同时还能无障碍地打入相对成熟的美国市场，可谓一举三得。通过一系列举措，鲁冠球为万向集团的电动汽车业务发展打下了基础。
2016年9月，更名Karma的菲斯科汽车在注入万向基因后浴火重生，旗下首款增程式混合动力汽车Revero在美国南加州正式亮相，这是世界上唯一具备电、油、太阳能三种动力来源的新能源汽车，也是万向在全球化创业阶段中取得的突破性成果。
然而，对于企业发展而言，万向在全球化征程与造车梦的实现途中，依然存在很多待解决的问题。Karma虽然成功问世，但目前还处于私人订制阶段，要使其大批量生产并长期盈利，对万向团队而言依然有很长的路要走。此外，万向在全球化的道路上虽然硕果累累，但面对庞大繁杂的国际资源，并购以后的整合工作十分困难，尤其在文化冲突上，面临着中西方市场体制和文化差异等方面的问题。可以看到，在批量造车和国际资源的整合上，万向还处于探索阶段，不仅是对整车制造，还有对于并购之后的企业管理和技术探索。
2013年4月，德国政府在汉诺威工业博览会上正式发布“工业4.0”战略，此概念一经推出，便获得世界各国的广泛认可，标志着全球第四次工业革命的到来，世界工业制造进入智能时代，以智能工厂、智能生产和智能物流为三大主题。除了德国以外，美国以通用公司为代表，提出了工业互联网，致力于通过机器互联、软件及大数据分析，提升生产效率，创造数字工业，打造工业物联网模式。
2014年10月10日，国务院总理李克强在柏林与德国总理默克尔共同发表《中德合作行动纲要：共塑创新》，建立战略伙伴关系，开展工业4.0合作。2015年5月19日，《中国制造2025》文件经国务院正式印发。
当前，我国制造业面临严峻挑战，首先是劳动力的比较优势正在逐步丧失，这是中国经济的发展以及周边一些落后的发展中国家逐步加强外资引进力度的缘故；而且，中国制造业依然是以高耗能、高污染、低附加值和低技术含量的产品为主，并基于市场“红海”竞争的有限空间，面临严峻的价格战；除了自主创新能力欠缺和产品质量问题突出，我国制造业产品面临的贸易壁垒也越来越多。
在这种形势下，伴随着大数据、信息化时代的蓬勃发展，《中国制造2025》是中国进入现代工业强国之列的发展路线图，也是引领中国制造未来发展的趋势，更是中国制造业由大国转向强国的路径选择以及顶层方面的设计。2015年5月8日，国务院全面推进和部署制造业强国发展战略，而《中国制造2025》也是我国制造业强国发展战略的第一个十年计划。
工业4.0和《中国制造2025》的提出，为制造业企业创造了良好的发展机遇，也带来了巨大的挑战：目前，智能技术还处于起步阶段，尚未成熟，制造业企业大多以传统制造业为主，企业转型升级还有很长的路要走。此外，变革会带来部分牺牲，在众多企业内部，利益相关者对于企业的转型升级提出了很多质疑，甚至是反对。面对国内外这种机会与挑战并存的环境，万向集团做出表率，迎难而上，继续发扬“喝头口水”的精神，开启了新一轮创业。
以4000元起步，从萧山宁围镇一个简陋的小农机厂开始，万向已发展成营收过千亿、创利过百亿、坐拥零部件产业上下游国际最佳资源、涉足农业、金融、新能源等多元化产业的现代化跨国企业集团。2015年前后，万向进入生态型创业期，构建起开放平台，整合优势资源为更多组织提供全方位的支持和服务，从而实现共赢。从封闭走向开放，能让初创企业实现成长，也能让成熟的企业变得更加强大。
所谓生态，即在核心业务以外的多个相关，甚至看起来不相关的领域开展业务，并围绕这些业务团结各色合作伙伴，形成一个内外交织、相互依赖的网络。生态的特点就是循环，第一轮循环就是创建生态，其中一个很重要的必要条件是关系资产在持续运营中的逐步积累。当企业建立了清晰的活动范畴、内外部结构，并通过持续运营创造了某种程度的竞争优势，就经历了一个先下后上的循环。
当下，万向在零部件、整车和新能源这三大核心产业上，已经打通了上下游的产业链，并实现了用户侧和供应侧的关系资产积累，如此一来，企业已经具备向生态型创业迈进的条件。此外，在信息化和大数据爆发的形势下，企业的产业结构和分工协作模式的变化导致在终极状态下，大多数行业都将形成“平台”的协作模式。“要么生态，要么融入生态”是成为未来产业中王者的诀窍。
从内外部形势分析，时代需要万向走向开放，而万向内部也具备这一能力，为顺应时代要求，企业要发展，不仅要有自己的资源，还需要聚合别人的优势资源，集合行业友商，促进各方资源整合，呈现多层次、多种类的结构态势。
在《中国制造2025》的背景下，加上企业向生态型转变这股势不可挡的趋势，2015年，万向集团启动创新聚能城的建设，拟投资2000亿元。在鲁冠球的蓝图中，他希望这座城“不但把电这个能源聚集起来，把人才聚集起来，还要把技术科技聚集起来。要真正地建设一个在世界有影响力的，在国内有地位的万向创新聚能城。”
“聚能城”聚焦的是“聚能”二字。它的西边有亚运村、钱江世纪城，东边有萧山科技城核心区，是萧山“两带两廊”产业规划中的核心区域，区位优势显著。同时它又是一个有产业、有科技、有城市，又有新能源及数字经济等概念的“未来之城”，与省市区三级战略紧密相关。对万向来说，“聚能城”聚焦的是创新体系。集产业、科技、城市于一体，从新能源切入，把人工智能、区块链技术渗透到产业，渗透到城市。围绕智能汽车、智能汽车的应用，以及衍生到智能交通的一些技术，包括整车技术，都在聚能城集聚。
在未来的发展当中，万向创新聚能城要成为数字经济的发展高地、区域发展的新引擎、体现高质量发展的先行区，成为浙江大湾区建设的样板。按照万向的初步设想，未来在万向创新聚能城中，云端使用区块链技术，完全可以重构一个“数字化城市”，打造一个集智能生活、智能交通、智能服务于一体的万物互联互通的智能城市。
现在，鲁冠球之子鲁伟鼎接过万向接力棒，继承父业，继续完成生态型创业。鲁伟鼎生于1971年，在他出生时，宁围农机厂已创办两年。入职之初，鲁冠球送他到新加坡学习企业管理，回国后一直在万向工作。1992年7月，21岁的鲁伟鼎出任万向集团总经理助理；当年12月，任万向集团副总经理，兼任万向进出口公司总经理；1994年7月，任万向集团董事局执行董事、总裁。之后他还就任过万向控股有限公司执行董事、民生人寿保险股份有限公司副董事长、万向财务有限公司董事长、浙商银行股份有限公司监事会主席等职。2017年11月3日，万向集团宣布鲁伟鼎为万向集团的法定代表人、董事长和首席执行官。接棒之后，鲁伟鼎的一大重任就是完成父亲打造创新聚能城的梦想。
对于建设聚能城的缘由，鲁伟鼎坦率地表示：“这是我们的判断。下一阶段的机会一定是给科学家、创新者、创业者和投资者四者集聚之后产生的颠覆者的。这不是要造一个开发区，也不是盖多少厂房，这是要建一座城，一个创新的平台。父亲和我说过一句话，‘财散则人聚，财聚则人散’。把钱‘散’给创业者，就会聚集更多的人才，搞出更有能量的东西。”他说，以后人们不用羡慕硅谷，未来的聚能城也会像硅谷那样成为世界最优秀的地方之一，能产生世界上颇有影响的创业项目团队。“我们希望能创造更多的传世之作，这也是未来发展的机会。”万向创新聚能城的建设，意味着万向从世界返回田野，再次从萧山出发，担起新时代赋予的重任。企业要保持基业长青，就需要永远处于创业之中，每一次看似结束，其实都是一个新的开始。