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知识要通过传播分享才会有更大的价值，财富也一样。那些懂得分享的人，知道如何最大化利用资源——他们能够从长远考虑，做出取舍判断。正泰的价值分享分为三个层面：一是物质分享，二是成长分享，三是精神分享。
一个企业要想长远发展，并在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，必须有一个完善、精心设计的针对经营管理者的激励机制，使企业利益与有贡献的员工一同分享。
在分享理念的指导下，正泰采取了多种多元、灵活多样的激励手段，实现与员工物质与精神的全方位分享。
南存辉一直秉持着价值分享的理念，十分懂得取舍之道，坚定不移地与正泰员工共享发展成果。他认为，作为企业，赚钱第一，但不是唯一。老板舍得散财，人才就会聚拢来——留住了人才，就留住了钱财。舍财取人，重点就在于分享。正泰在实现自我价值的同时，历来主动与员工进行利益共享。这从正泰员工的薪酬便可略见一斑。浙江正泰电器股份有限公司副总裁郭嵋俊谈道：“正泰有很多优势，其中一个就是作为民营企业天然具备的机制优势，南董对激励机制的创新非常在意。就从基础年薪来讲，我们在行业里绝对是最高的。”
第一种激励方式是股权激励，这是正泰常用的激励方式。南存辉曾先后三次稀释股权，他手中的股权虽逐渐稀释，但麾下的精英队伍不断壮大。这恰恰也印证了南存辉所说的：“分享不是慷慨，对于创业者而言，分享是一种明智。”1991年，南存辉第一次稀释股权，引入家族资本后，将个人原本持有的100%股权稀释为60%。1994年正泰集团成立，南存辉对加盟的48家企业进行股份制改造，整合了大量社会资本。通过第二次股权稀释，正泰进一步扩大发展，而他个人的股份被稀释为40%。1996年，南存辉第三次稀释股权，将其分给了正泰的核心骨干人才，由此积聚了人才资本。之后，股权激励成为传统，越来越多的能人成了正泰的股东。在南存辉看来，随着正泰的加速发展，技术人才、管理人才对企业发展越来越重要。正泰的发展离不开员工的敬业进取、倾情奉献，因此，企业壮大后也要让员工共享发展成果。
南存辉大力推行“双培计划”，即把职业经理人培养成股东，把股东培养成职业经理人。如此一来，正泰的股东便获得了双重身份，他们既是企业的所有者，也是企业的经营者。其收入来源一是工作绩效，二是利润分红。但同时，为了避免企业生产力因股权激励大量释放，利润分红成为股东的重要收入来源，股东忽略企业经营者的角色而工作积极性下降，正泰特地推出与业绩考核联系在一起的岗位激励方法。无论是大股东、小股东，还是家族成员、创业元老，绩效考核不合格者必须退位，但可以保留股东身份。这意味着，只要有能力、业绩做得好，核心业务骨干就能通过管理入股、技术入股、经营入股而持有正泰的股份。这种激励机制带有竞争性，激励员工靠能力、用绩效说话。
在海外员工管理方面，授予股权也是一种卓有成效的激励方式。例如，正泰收购新加坡的工厂后，承诺给几位核心高管股份。但正泰给予外籍员工股份也是有条件限制的，和国内一样，其股份激励和业绩直接挂钩。外籍员工必须连续两年达成销售目标，正泰才会兑现股权激励。原来懒散的员工在看到这一激励制度后，变得动力十足。
正泰的股权激励模式通常采取股权锁定机制：人在股在，人去股留。如果是退休或因病暂休，正泰不会收回股权激励；一旦从正泰离职，其股权就会被收回，留给系统内的核心骨干。值得一提的是，正泰的持股计划不仅纳入了员工，连经销商和供应商都被纳入，相当于把产业链全部纳入。杭州经销商张建军说，正泰每年给经销商股权、期权激励，给合作伙伴创造了巨大收益。此外，经销商也可以跟投正泰的一些投资项目，获取盈利。无疑，正泰把经销商、供应商放在激励计划中，给予了它们更多的安心和放心，这样能够更好地构建良性的上下游关系。
第二种激励方式是股票期权激励。在正泰电器上市后，股东大会就批准实施了《股票期权激励计划》，一开始就授予三期期权，激励对象范围几乎涵盖正泰经理级以上的所有中高层人员，相当于核心业务岗位的骨干人员都在名单中。郭嵋俊说：“那时候觉得价格有点儿高，但现在看来一点儿不高。我们每年都有分红，股票一直在手里，现在基本才两三块钱的成本，南董非常舍得。”
第三种激励方式为创收增效激励。“以人为本”“价值分享”，这是正泰奉行的经营文化。2019年，正泰在原来的激励基础上出台了新的激励政策，包括：新产品创收激励，新技术、新业态创收激励，新项目、新客户创收激励，创新增效激励，业绩超额创收激励等。在整个供应链环节，正泰遵循“谁贡献，谁受益”的原则，根据价值创造、业绩贡献，予以激励。比如新产品创收激励，一旦项目超目标完成，奖励额按超目标额净利润的10%～20%计算，奖励力度非常大。也就是说，只要创收增效了，员工就会有激励。
正泰的分享理念基于价值创造，员工能够创造多少价值，正泰就会给他多少激励——价值创造多，自然激励也多。正泰人力资源总经理朱要武表示：“在正泰的不同产业公司，现在市面上各种类型的激励机制都有，比如上市公司的股票期权、员工持股等，非上市公司的业绩股票、虚拟股票、持股平台、股票分红等。正泰甚至可以根据某一个项目来设计激励制度。”在产业公司，正泰施行利润分享计划的力度很大。根据不同产业规模、发展阶段，其超额利润的分享灵活多变，考核主要有三个指标：第一是销售收入，第二是目标利润，第三是净利润现金含量。实现同比增长的部分，正泰给5%～10%的利润分成；而实现超额增长的部分，正泰可以给20%～30%的利润分成。
正泰的多元化激励方式是组合式的。对于总经理级别以上的管理人员，多采用股权激励模式，参股入股，利益分享更为长期；对于总经理级别以下的管理人员，多采用利润分享激励模式；而在基层部分，多采用奖金模式。这种多元化的激励机制并非简单的平均主义，而是按照员工技能、贡献，实施不同的激励手段，以激发员工不断努力进步的信心。行之有效的激励方式为正泰培养了一批批高效团结的员工，他们拥有很高的凝聚力、向心力、忠诚度，宛如飞速旋转的齿轮，推动正泰迈向长远未来。
正泰物质激励制度的一个重要特点是，在员工为企业创造的价值和员工为自己创造的价值之间建立起直接、直观、即刻的联系。由于有了这种联系，从某种意义上说，为企业贡献成了员工谋求自身物质利益的最佳途径。
在每个社会里，通过付出劳动得到财富，都是社会对个人价值的一种肯定。中国文化注重今生今世的物质成功（因为我们没有西方文化中原罪和赎罪的说法，今生的成绩就是生命所有的意义），因此，通过努力工作获取高于行业平均水平的薪酬（“就从基础年薪来讲，我们在行业里绝对是最高的”），并进而通过出色的业绩不断提升职业层级（员工-经理-高层），是正泰员工不断在自己和他人面前证明自己价值的过程。
在正泰，物质分享不是简单的散财，更多的是让员工把自己的命运和企业的命运紧密结合在一起。正泰分享的是对存在（企业和员工）的价值实现，这一点在下面有更明显的体现。
提供成长机会，是让员工分享企业发展成果的一种方式。优秀的企业管理者深知，只有员工持续成长和进步，才能带来企业的创新与突破。企业在发展过程中，主动提供成长机会，让员工分享企业成长红利，才有助于企业实现可持续发展。尤其在科技新时代，员工对工作的诉求发生了转变，从满足生存需求升级到了实现人生价值的更高级追求。因此，对于员工来说，在工作中成长变得极为重要。他们的成就感不仅仅来自领一份薪水，更在于提升能力并获得更大的认可。
目前正泰集团员工多达3万人，平均年龄28.8岁，
偏年轻化的人才结构为正泰发展注入了新鲜的活力。为了保证正泰的持续发展，南存辉强调要加强对员工的培训，让其不断进步。在他看来，面对未来，唯有如饥似渴地主动学习，并通过有效的培训，才能真正克服“本领恐慌”，才能真正扭转“新办法不会用，老办法不管用”的尴尬。
因此，通过人才梯队建设和解决人才建设机制问题，正泰实现了与员工共同成长。
人才梯队建设
正泰历来重视人才队伍建设，并已经探索出一套行之有效的人才梯队建设方案，为公司创新发展提供了一大批各层次、多领域的优秀人才。2011年，刘全还是一个初出茅庐的大学生，勤奋踏实、主动学习，仅仅两年时间，他迅速从现场工艺员升职为装配车间的副主管，带领车间员工频频在降本增效、工艺管理方面取得成绩。他的成长印证了正泰的人才通道十分畅达，资历并非最重要的，晋升要靠能力和成绩说话。打造人才梯队，实现员工发展，晋升通道的畅达是关键。只有打通每一层级的通道，优秀的人才可以通过管理通道、专业通道等通道设计实现成长，为员工成长所辅助建设的知识培训体系、辅导责任制度等才能行之有效。正泰不断创新人才梯队建设机制，在两大方面取得了较好成效。
第一，正泰善于进行人力资源战略性储备和开发，实现企业发展需求与人才队伍供给的有效匹配。人才培育是一项系统性工程，要对选人、育人和人才储备等进行通盘考量。正泰特别强调人才梯队建设的重要性，要求人力资源部充分了解企业对人才的需求，以需求为导向，做好人才梯队建设。正如正泰集团人力资源部总经理朱要武提及的，“有的企业不知道自己想要什么人才，所以不知道如何进行梯队培养。等到人才来了，又没有位置安排”。与早期发展阶段不同，如今正泰的人才需求尤其与能源、智能制造相关，涉及石墨烯、晶硅、大数据、云平台等，企业人才储备的重点在于培养技能型人才，特别是中高级技能型人才。
为不断丰富人才资源库，打造人才梯队，正泰于2013年推出每期一年的“五鹰”计划。该培养计划贯穿正泰人才梯队的各个层级：雏鹰训练营针对新进大学生，飞鹰训练营针对高效员工，精鹰训练营针对中层管理者，雄鹰训练营针对高层决策者，海鹰训练营针对国际化人才。每一名应届毕业大学生进入正泰后，都要参加雏鹰训练营，参加岗位实践和技能培养，快速适应工作氛围。而管理层则需要参加几个层级的训练营，通过岗位实践、工作授权、岗位轮换等方式不断提升管理能力。
以2016年飞鹰训练营第3期为例，此期训练营第一次采用双导师制，每位学员配备两位导师，专业导师负责分享专业知识，职业发展导师则根据学员个人特质，有针对性地进行职业发展规划、愿景辅导。双导师制培训卓有成效，经过6个月的培训后，共22名学员顺利毕业，进入公司后备主管干部梯队人才库。其中，表现优异的3位学员直接被正式任命为主管。
为了保障人才梯队的建设，正泰把人才培养作为管理者重要的考核指标，在内部推行“继任者计划”。正泰每一个管理者都会关注人才培养，因为若管理者想晋升，而没有合适的人选来替代的话，这位管理者就不能晋升。这一要求使得每一位员工都不得不关注岗位继任者的培养。在这种制度下，大到正泰的各个产业公司，小到各公司的内部部门，每一个用人单位（部门）都是培养人才的“第一负责人”。朱要武进一步解释道：“我们每年的团队培养指标不低于30%，经理级别、总经理级别都有要求。考核的重点就是管理者的能力、业绩、素质，如果未达到要求，就不能晋升，且部门绩效都会下降。”如此一来，老人带新人的责任便成为一种制度和习惯。
第二，正泰善于为员工定制化规划设计职业发展通道，助力人才队伍可持续发展。从新员工入职开始，正泰就为其设计畅通的晋升路径。朱要武谈道：“我们要为新人设计好整个职业规划，让他有清晰的发展目标。做职业规划时，兴趣爱好比专业更重要，兴趣会推动一个人事半功倍地工作。”在新员工入职培训中，正泰通常会安排岗位成长方面的学习，也会综合考虑员工的个人兴趣及发展意愿，帮助人才快速找到奋斗目标。
正泰为员工打造了管理与专业职业发展双通道（见图5-2），其中，管理通道包括员工初级、班组长层级、主管层级、经理层级、总经理层级、总裁层级；专业通道分为：员工初级、助理级、中级、高级、资深级、专家级。在各层级下，还有更细致的档位设置，例如，专家级下设两档，资深级下设三档。
图5-2 正泰集团管理与专业职业发展双通道
不论是选择成为管理人才还是技术人才，正泰都充分尊重新员工的意愿，并尽可能推动员工发展通道畅通无阻，使得每个正泰员工都有清晰的职业发展路径。如此一来，员工能够根据不同职业发展阶段的能力要求，参加公司举办的各种培训，提升自己的能力，从而实现自我跨越。值得一提的是，正泰还有一种高潜质人才的通道：对于高潜质人才，正泰采取越级培养，让优秀的此类人才有机会越级晋升。
坚持战略需求导向，尊重和赋能人才成长，已经成为正泰人才队伍建设的文化。根据企业发展需求科学制定人才规划，启用高素质的年轻人，并及早赋予重任，使正泰的人才储备库越来越大。正泰还将不同时代、不同层次的员工有机地组织起来，形成牢固的传帮带文化，这样既可利用现有优秀人才的经验和智慧，又可激发并赋能潜在人才的快速成长，最终形成生生不息的人才生成和培养机制。
解决人才建设机制问题
成功建设人才队伍，关键在于建立起完善的发展机制。正泰从低压电器起家，延伸到高压输配电配套，如今拓展到新能源产业，在加快推进企业发展的进程中，正泰“求才若渴”。正泰采用了丰富多样的企业人才梯队建设方法，比如“继任者计划”“板凳计划”，还采用了多种人才培养方法，如领导力培训、管理知识培训、智能培训等。这些方法其他企业也大多会采用，但它们真正可以起到实效的重要前提是人才建设的机制问题得到解决。正泰较好地解决了人才建设的两个机制问题，一是人才发展动力机制问题，二是人才市场化机制问题。
（1）人才发展动力机制问题。人才发展的关键在于解决企业人才的发展问题和利益共享问题。在正泰，新的业务允许成立法人体，企业在保证对法人体有一定程度控制的情况下，可将一定的股份份额直接给予管理团队，让其自我分配。目前，对于新创企业，正泰会让渡20%～49%不等的股份，让管理层持股和分配。这样，正泰给优秀人才提供了新的创业平台。正泰在2019年时组建了一个创业团队，主要做低压电器行业上市公司的EPC总承包业务，集团让出25%的股份让创业团队自行分配。这种股权含金量非常高，管理层如果拿到1个点的股份，在正常情况下一年利润分配就可以上百万元。该创业团队投入了部分自有资金，将自身利益与企业利益紧密联系在一起。高管成为股东后能够更加充分调动积极性和责任心，实现业绩更好、企业更优的结果。这种制度安排较好地解决了优秀人才的发展问题和利益分享问题。
（2）人才市场化机制问题。企业内部保持适当的人才流动性能够带来蓬勃的活力、创新的思维，就如血液在人体内循环流动完成新陈代谢、吐故纳新一样。相比于经验丰富，南存辉更看重人才的特性和专长。他相信，员工在某个岗位发挥不好，换一个岗位或许会有意外之喜。因此，为了把合适的人放到合适的岗位上，轮岗制成了正泰人才市场化的一大关键制度。
谈及内部员工轮岗问题时，正泰电器副总裁郭嵋俊表示：“正泰有轮岗要求，越到中高层越有轮岗要求。我原来是管公司生产采购的，没干过销售，但是老板说要轮一轮，我现在就轮到营销部门了。”集团人力资源部总经理朱要武在正泰工作将近19年，其间他也经过多次岗位轮换，做过销售、物流等，几经轮岗后，他选择了人力资源管理工作，一干就是11年。
在基层员工中，轮岗也是一种常态。当有一些新岗位需求时，正泰会优先考虑内部员工，只要员工有发展愿望就可去报名尝试。比如，技术员工想去做销售工作，只要绩效考核和能力评价通过了人才面试官的面试，在告知原部门并在人事部门备案后，即可转岗。有许多轮岗的人才在新岗位发挥出了独特的优势。以技术人员为例，由于对产品和技术的理解非常专业，这样的人才到了营销岗位上，就能专业地解答客户的疑问，更具说服力。而做过营销工作的员工到后台、中台做管理服务，就比其他员工更了解客户需求，响应客户需求的效率会更高。员工在转岗后，正泰会帮助员工尽快适应新角色。比如，正泰仪表曾采取预约订单制培训的方式，根据上岗条件和岗位专业要求，对转岗人员进行有针对性的培训，使员工快速胜任新的岗位职责，达到“人尽其才，才尽其用”的目标。
有时候轮岗不是个人的意愿，而是组织的战略性需求。2009年，正泰成套事业部经历了三次换岗风波。前两次换岗主要涉及采购部门，第三次是12位中层干部全面换岗。这种大幅度轮岗的阻力并不小，但正泰通过充分评估风险，制定了应对措施，比如充分征求本人意愿、提前一个月告知、考虑其家庭住房等问题，从而保证大规模轮岗的顺利实施。一位换岗人员坦诚表示，刚开始确实存在一些想法，担心公司是对人员不信任才采取轮岗行动的，但和领导沟通后他认识到，这是打造优秀管理团队的最佳办法之一。如其所言，实行中层干部轮岗有助于培养管理人才，干部对各个岗位的了解越深刻，管理能力越全面。类似地，正泰曾一次性对全国13个销售区域进行大刀阔斧的改革，以年轻的人才替换稍显暮气的老员工，只为建设人才梯队，保持人才的活力。通过有效的沟通和引导，这些人才流动方案都得到了有效实施，既满足了人才职业成长的需求，也满足了企业对员工素养能力的要求，最大限度实现了企业与个人的共成长。
现代管理的一个最大矛盾可能就是组织成长和个人成长之间的矛盾：组织通过不断细化工作分工和部门分工实现成长和扩张，个人在此过程中经历的却是技能种类的单一化以及日常工作的重复化。建立完备的人才梯队和职业上升通道，建立人员内部市场流动和轮岗机制，从纵横两方面疏解现代管理的本质矛盾——正泰和员工的第二种分享，是关于成长的分享。
根据马斯洛需求层次理论，人类的需求是多个层次的，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，各层次会从低到高不断演进。不同于传统的职业生涯模式，如今越来越多的员工在职业选择和发展上，不再单纯地追求经济利益和职位提升，而是试图寻找工作的意义。这无疑对企业管理者提出了更大的挑战，管理者需更加关注员工自我工作的价值满足和意义赋予。在这方面，正泰已在道路上探索多年，主要形成了四个方面的有效举措。
一是合伙创业制度。正泰积极推行内部合伙人制度，以提升员工的主人翁意识。内部合伙人制度赋予了员工极大的工作意义，当与正泰成为合伙人时，员工就会自动自发、自觉自愿地把工作当成自己的事，在工作中实现自我价值，而其对于正泰的归属感也会更强烈。正泰电器副总裁张智寰说：“只有员工愿意去做，才能超出想象。现在面对年轻一代，仅靠业绩激励是不够的，我们还在尝试内部合伙人制度，风险共担、利益共享。对于他们来说，每天被梦想‘照醒’也很重要。”正泰对海外员工也有很多意义赋予的方式，比如海外大学的视觉引导、创意活动、企业文化宣导等，赋予员工工作意义，让他们为正泰而自豪。
二是荣誉赋予肯定。在员工有一定进展和成绩时，及时给予正向反馈，会让他们感受到公司对其能力和价值的认可，这也是一种卓有成效的意义赋予方式。在正泰，一些创新成果是以员工的名字命名的，这对创新者是很大的认可。武万军是正泰车间的一名普通员工，他在工作中提出了不少夹具设计思路，提高了劳动效率。因此，正泰以“万军”命名了两项工装夹具，分别是“万军触头工装夹具”和“万军二次端子工装夹具”。以自己的名字命名创新成果，无疑增强了员工的工作自豪感和成就感——激发员工的创新热情，使其持续创造新业绩。
三是颁发各类奖励。正泰会专门设立各类奖项，赋予员工更多的成就感。比如正泰电源设立了“改进达人奖”，奖励一些提出合理化建议的员工。对“达人”进行奖励，不仅是对员工工作的充分肯定，让员工更有责任感、使命感，也有利于正泰的文化氛围建设。以人才举荐为例，正泰鼓励内部员工向公司推荐人才，并设置了相应的奖励规则。按规定，推荐一位4～6级职等员工，可得2000元推荐奖；推荐一位7～9级职等员工，可得5000元奖励。2012年，正泰新能源晶硅计划部的王丽向公司推荐了一名7级职等人才，其转正后，王丽收到了5000元奖励。员工举荐人才的动力并不仅仅源于丰厚的奖励，关键还是源于推荐人内心对正泰的认可。这背后就是企业对员工的价值肯定和意义赋予在发挥作用，只有员工忠于企业、忠于事业、忠于职业，才会主动为企业发展举荐人才。
四是优秀精神宣传。正泰一向很注重培育和传播公司的正能量，让创新、奋斗、和谐、诚信等精神深入人心，并内化为员工自觉的实际行动。作为车间主任的徐秋飞，在发现防静电原材料被废弃时感到很可惜，于是上网搜索使用该原料的生产厂家，最后成功出售原料，变废为宝，每月至少为正泰产生收益3000元。正泰要给他奖励时，徐秋飞却谢绝了奖金，并说：“这是我工作分内的事情。”2014年，在创立30周年之际，正泰表彰了43位功勋员工，并将他们的故事载入图书《功勋：正泰创业三十年人物谱》中。南存辉在序言中写道：“我始终认为，人生最大的幸福不是走平坦的路，而是在坎坷的创业路上有患难与共的伙伴、敢于直言的诤友和呵护帮助你的贵人。正泰和我本人的幸运，就在于遇上了一批批这样的贵人。”在这本书中，有以厂为家的元老宋佩良、奋力开拓市场的“财神”吴纪侠、正泰“军师”徐巧兴等人。获得这样的荣誉是正泰人共同的追求，在受到优秀人物的精神影响后，后来者将为了这份荣誉更加奋发向上。
“我是谁”，这是每个人孜孜以求的问题。对一个富豪来说，他的定位可能源于他的消费（“我是那个有顶级跑车的人”）；对一个学霸来说，他的定位可能源于他的学历（“我是那个有浙江大学管理学院博士学位的人”）。但正泰的3万名员工大都是普普通通的工薪劳动者，没有出众的消费能力，亦没有出众的教育背景，他们每天在正泰度过的8小时，可能就是定义他们是“谁”的关键。正泰对工作的意义赋予所做的种种努力，可以让员工通过自己的努力，骄傲地告诉自己和他人：我是正泰的“伙伴”“月度达人”“引荐专家”“署名的发明家”……正泰与员工的第三种分享，是关于生命意义的分享。