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创业是一项发现、开发和利用机会的活动，主要有创新导向、承担风险、主动进取等属性特点。创业活动可以从不同维度进行分类，从创新性程度维度可以分为创新驱动型创业和模仿型创业，从创业形态维度可以分为独立创业和公司（内部）创业，从创业频次维度分为单次创业和连续创业，从创业动机维度可以分为经济创业和社会创业，等等。
创业总体上是经济发展的重要动力，但是，相对于模仿型创业，创新驱动型创业由于重视创新和价值创造而成为社会倡导的创业类型。同时，相对于个人或团队单独设立组织的独立创业，依托公司的内部创业由于可以整合利用公司既有的相关资源，如人才、技术、资金、品牌、渠道等，其合法性和成功率相对更高。在一些经济发达国家，由于市场竞争较为充分，市场格局基本上由行业中的大公司主导，但大公司在复杂多变的环境下也面临着持续发展的挑战，因此创新驱动的公司（内部）创业成了较为主流的创业模式。
对于一家相对成熟的大公司而言，公司创业主要出于几个目的：寻找新的发展方向，重新激发组织活力，克服现有产品生命周期的局限，为优秀人才提供发展平台，妥善处理内置人员冗余等。公司创业活动的形式多样，包括建立新的事业部、创建新的分/子公司、设立员工创业基金、设立风险投资部门等。在一般情况下，公司创业活动会围绕公司既有的优势资源开展，如技术创新、生产制造、品牌渠道等，使内部创业活动与公司产业链和价值链适度联动，以增强创业活动的层次和能级。
从正泰的发展历程看，它的发展实际上也是一个内部创业过程，创新创业的脚步在正泰从未停止过——从早期的要素驱动型创业、投资驱动型创业，升级到当前的创新驱动型创业。共创已经成为正泰持续发展的核心战略导向。
判断一家企业是否有创新力，不仅要看它在技术与流程、产品与服务方面能否创新，还要看它能否不断进行商业模式创新。商业模式是一家企业盈利的逻辑，涉及公司的愿景使命、顾客价值、核心资源、组织边界等要素。商业模式创新意味着企业的盈利模式要发生转变，如从卖产品转向卖服务，从单一产品生产经营到系列产品综合供应等，因此会涉及上述相关要素及其相互关系的调整和创新。所以，深度创新商业模式的难度不亚于技术突破性创新，其可以使企业步入新的发展路径。
南存辉也意识到，正泰转型能否成功，在很大程度上取决于企业是否具备商业模式创新能力。从EPC总承包业务模式到开发运营太阳能光伏电站，南存辉不断创办新板块，发展新兴业务，探索商业模式创新，鼓励正泰全员投身于公司创业中，并积极为公司内部人员创业提供平台和支持。
EPC总承包是正泰商业模式创新的重要内容，使其实现了从单一产品生产经营向提供产品集成服务的重要转型。1998年，正泰虽然已经在国内低压电器行业中独占鳌头，但市场竞争呈现出白热化的状态，如何破局？南存辉另辟蹊径，提出“立足低压，跳出低压，走低、中、高压和成套设备并举之路”的策略，并积极响应政府政策，主动接轨长三角，打造国际性电气制造基地。2004年，正泰在上海松江成立上海正泰电气股份有限公司，主要负责输变电高压技术与设备生产，重点开发EPC总承包业务模式，为国内外客户提供机电安装工程项目设计、施工、安装、调试等服务。
与低压市场不同，正泰EPC总承包业务的最大特点是大客户项目定制化，即先有订单，再有设计，最后才是生产，而之前正泰的业务模式大多是先生产再销售——在商业逻辑上已经发生了重大转变。
电力系统工程承包市场一直被国有企业主导，民营企业想要进入简直不敢想象。但南存辉认为，社会在不断发展，未来的市场需求会向产品生产加服务转变，集设计、采购、施工为一体的EPC总承包是未来的发展方向。事实也正如他所料，2002年，国家进行电力体制改革，提出把原来属于国家电力公司的发电企业剥离出来，不再由一家公司办电，而是成立5家发电企业，允许多种所有制办电，引入市场竞争，打破垄断局面。随着国家政策不断改革完善，电力系统市场趋于公平公正，这为正泰提供了更多的机会。
正泰开发EPC总承包业务模式完全是一个从无到有的过程，无人员、无资质、无业绩的“三无”情况让团队经受了巨大的考验。但正泰面对潜在的市场机会毫不退却，成立第一年就完成了建立团队、申请资质等重要任务，并拿到了10kV变电站总承包项目，打开了市场。
实际上，EPC总承包业务的最大优势是“带货”，即以工程承包带动相关产品销售。正泰电气的主业是输变电设备生产，如果不具备EPC总承包能力，就只能延续原有的零散市场模式，很难通过大项目集成来开拓新市场。通过打包进入别家的总承包项目或许可以卖出一些产品，但对于正泰来说这样的规模实在太小。反过来，正泰一旦成为总承包商，自己的设备就可以一并卖出去。正泰电气的高管表示，EPC总承包带动销售的效果较好。
在EPC总承包业务上，正泰打造出了四大竞争优势：一是性价比高，二是售后服务好，三是EPC资质能力强，四是品牌影响力优。这些年，正泰充分利用中国劳动和土地等要素资源相对便宜、生产制造能力领先行业、多业务集成和综合服务能力较强、品牌知名度已经深入国人之心等优势条件，积极开拓国际市场，直接参与国外电力公司招标，在国外EPC总承包业务上不断有新突破。2012年，正泰相继在也门电力公司和肯尼亚电力公司中标3个132kV、5个33kV变电站总承包项目，项目金额超过1.4亿元。为了响应国家提出的“中巴经济走廊”概念，2014年，正泰与巴基斯坦签下近2.5亿元的输变电总集成总承包项目，以改善巴基斯坦超高压电网的输电能力。此次项目使正泰的电力变压器系列产品占据了巴基斯坦电网70%的市场份额。除此之外，正泰还在斯里兰卡、埃及、塔吉克斯坦、科威特等国家中标价值数十亿元的项目。在这些项目里，一次设备基本使用了正泰产品，有力地带动了集团相关业务板块的发展。
通过这些工程项目，正泰一方面强化了自身的输变电品牌；另一方面不断创新业务模式，积极开展国际并购及产能合作，推出“EPC+F/股权投资/能效管理”等业务模式，创新并强化了以项目工程带动产品销售的商业模式。由此，正泰从产品销售商升级为解决方案提供商，EPC总承包项目的整体设计能力不断增强。目前，正泰已经打通输变电EPC总承包业务价值链上的所有环节，具备“设计-施工-产品-运维”全产业链服务，“EPC+”业务模式不断丰富。
目前，正泰电气在输变电行业排名全世界第一，其设备运行电压等级达到全世界最高——国外最高750kV，而正泰可以达到1000kV。年营业额从第一年几千万元，到现在已达到上百亿元。该公司EPC总承包服务已覆盖全国所有省份、海外数十个国家，在全球承建了200座变电站、60多条输电线路，拥有33kV～500kV电压等级的变电站和输电线路工程总包业绩，包括孟加拉国达卡配网线路改造工程、巴基斯坦“中巴经济走廊”配网改造项目等。
取得这些成绩，离不开正泰集团的全力参与和支持。在正泰电气创立时，正泰集团就不断为其输送人才，包括财务、人事、市场、项目执行等各方面的优秀人才，如今团队人员已有近300人。在资金方面，集团借给电气公司数百万元起步资金，还提供了超千万元的流动资金，有效保障了这个新创业务板块的发展。
投资开发运营光伏电站也是正泰商业模式创新的一个重要里程碑，使其实现了从产品生产型企业向产品和服务并举型企业的重要转变。进军光伏产业后，正泰内部对新能源业务的核心竞争力展开过多次讨论。南存辉认为，正泰核心竞争力的关键在于配套优势。当时，做光伏组件的企业都只能做光伏组件，既不能集成，也没有电站配套，但正泰全都有，这就是竞争优势。因此，他开始思考，把光伏组件用到电站里变成电站的固定资产，未来通过收取电费盈利，从卖产品转向卖服务。
恰好在2009年，一位建太阳能光伏电站的意大利客户前往杭州与南存辉见面，当他了解到正泰不仅能做光伏产品，而且具备低、中、高压产品设备的制造能力时，便建议南存辉建电站。这一提议与南存辉的思考正好吻合，于是他开始谋划在国内外兴建光伏电站。当时，全国范围内的光伏电站也就两三个，建电站收费是一个大胆的商业模式创新。2009年6月，正泰在宁夏石嘴山投建第一个光伏地面电站，成为国内最早涉足光伏电站的企业之一。光伏电站的建成，帮助正泰锁定了产品通道，带动了低压电器产品、太阳能光伏组件的市场拓展。由此，正泰走上了一条“建电站-带产品-收电费”的创新道路。
建电站初期，一方面由于西部电价高，另一方面由于西部有一些政策优势，所以正泰便把建电站的重点放在西部，兴建了一批大型地面电站。继2009年投建宁夏石嘴山10MW光伏电站之后，青海格尔木20MW光伏电站成为正泰在西部的重大举措。2011年，以甘肃金昌100MW光伏电站为代表，正泰光伏电站业务呈现井喷式发展。2012年8月，正泰又投建敦煌50MW光伏电站和金塔40MW光伏电站。短短几年时间，正泰光伏电站在西部如雨后春笋般破土而出。
时机往往对一个创业项目取得成功有着重要的影响，监管反而不是最为关键的因素。受全球金融危机的影响，国内多晶硅产能出现严重过剩，价格暴跌，这使得光伏发电的成本大幅度降低。在这样的情况下，国家对太阳能上网电价实行补贴，通过新政策鼓励企业兴建太阳能电站。2012年，国家能源局发布《关于鼓励和引导民间资本进一步扩大能源领域投资的实施意见》，意味着国家支持民间资本扩大投资，以多种形式参与水电站、火电站、余热余压和综合利用电站，以及风电、太阳能、生物质能等新能源发电项目建设，参股建设核电站，并鼓励民间资本参与电网建设。
对正泰来说，这无疑是国家为民营企业建电站颁发的一张“通行证”。正泰随即对兴建电站做出了“布局西部，落子海外”的重大战略部署，当时正泰已建成发电和在建的项目在西部就达500MW，海外电站项目超过200MW。
有了国家政策的引导和支持，西部光伏电站成为行业的香饽饽，光伏企业纷纷扎进西部建电站，行业出现饱和趋势。但正泰不满足于在西部的先发优势和既有成绩，仍持续研究和开发新的市场。2014年，正泰研究发现东部的分布式电站收益非常可观，拥有巨大的前景。事实上，得益于正泰多年来养成的“用两条腿走路”习惯，2009年在西部建地面电站的同时，其并没有放弃布局东部的分布式电站。根据当时的形势，正泰分析认为在东部建设分布式电站有三大优势：一是建在用户屋顶上，没有土地税；二是东部没有限电；三是如果全额上网，和地面电站一样，所有电都卖给国家，能省一笔钱。因此，2014年正泰将建电站的重点转移至东部，在东部兴建了全国最多的工商业分布式电站。
就在同一年，国家规划了8GW的分布式光伏建设目标。正泰由此意识到户用光伏将是一个新的市场。于是，通过不断摸索，正泰将户用光伏业务分为两类：一类是把整个系统打包卖给普通用户；一类是租赁模式，即用户把自家屋顶出租给正泰，用于安装户用光伏设备，双方分享电费收入，资产仍然属于正泰。截至2018年11月，正泰在国内全年累计建设户用分布式电站约300MW。
随着中国光伏电站数量的增加，后端运维市场潜力剧增。2017年，正泰新能源在“建电站-带产品-收电费”的基础上，增加了运维服务，再次实现了商业模式创新。这一年，独立运营的运维公司成立，主要负责为客户提供光伏电站维修服务，比如电站设备清洁、维修等。在具体服务中，正泰为客户提供了“固定年服务费+超额奖励”的创新付费模式。也就是说，如果客户通过专业运维提高了设备发电时长，那么增加的收入将按一定比例奖励给正泰。2018年时，电站运维团队有700多名成员。同年，正泰的这家运维公司被德国莱茵TÜV集团评选为唯一一家3A级运维公司。未来，其运维业务还可以朝平台化发展，成为光伏电站运维领域的“滴滴出行”。在这个平台上，运维人员是司机，终端客户只需通过平台就可以找到他们，从而快速解决问题。
从正泰新能源的商业模式创新中可以发现，从最初的卖光伏组件产品，到后来建电站、做运维，其实是一个逐步演进的过程。如果没有集团相关业务能力的积累、品牌声誉的影响、市场基础的支持，正泰很难在一开始就去建电站和做运维。此外，如果只盯着卖产品，新能源业务的扩张模式将较为传统和单一，扩张速度和能力将较为有限。当集团的产业链布局、人才队伍、技术创新、品牌渠道、资金供给等相关条件较为成熟时，商业模式创新就有了厚实的基础保障，新的商业逻辑和新的盈利增长点就容易产生和成功。
内部孵化是公司内部创业的主流模式。这种创业模式由于主要依托公司既有的产业和资源等，创业者对创业项目的市场前景、运营方式、关键风险等都有较好的认知，同时，母体公司可以提供合法性背书，故其项目的成功率相对较高，普遍受到内部创业者的欢迎。在正泰发展过程中，内部孵化了不少企业项目，比如电气公司、新能源公司等。正泰大数据部就是一个正在孵化的团队，创建4年时，成员达到了68人，预计会在2020年超过百人。对这个团队来说，正泰提供了大量的管理资源支持，包括人员招聘、财务管理、法务管理、风控、审计等。更关键的是，正泰雄厚的产业背景支撑了大数据的应用场景。
南存辉的儿子南君侠也是一位公司内部创业者。南君侠12岁的时候准备去美国留学，南存辉告诉他：“据说美国成功创业者的子女主要有三类，败家、守业、创业。你要想好，准备选哪一个？”十多年后，南君侠带团队回国创业，用“创二代”的身份回答了父亲的问题。
19岁时，南君侠考入美国加利福尼亚大学圣迭戈分校，攻读电子工程和经济管理专业。大学一年级时，他就开始做电商代理。在三个车位大小的场地上，他和十多位同学开启了创业之路。之后他还做过人工智能、大数据分析以及电商平台等项目。
2011年，南君侠26岁，他在美国创建的电商平台获得了投资。此时，杭州正鼓励、扶持留学人员回国创业，全国即将掀起“大众创业”的热潮。如同当年南存辉感知到改革开放潮水的涌动一样，南君侠回国创业的激情被点燃了，于是他带领美国团队中的六七名成员回国，落户杭州滨江区。不过，他并没有在第一时间告诉父亲回国创业的事情。直到2013年，正泰亟须构建关于大数据、互联网的管理思维和商业模式，而这正是南君侠的专长，于是他带领团队进入正泰，着手筹建了浙江正泰网络技术有限公司，将公司定位为新产业、新业态和新商业模式的试验田、探路者，用互联网+、大数据、物联网改造传统产业。
2015年南君侠创建了泰易达科技物流公司，在大数据应用的基础上，采用“互联网+物流”的现代物流模式，利用自动化仓储配送中心、自动化管理设备，促进传统物流向数字化、集约化、规范化转型升级。由此，在民用电器、智慧物流、大数据技术的融合中，正泰网络技术公司得以集民用相关产业的生产、研发、营销和智慧物流等功能于一体，整合优势资源，打造泛家居生态，为客户提供端到端的整套服务解决方案。具体来说，正泰不仅可以为客户提供智能锁、智能配电箱、智能开关等硬件产品，还能结合智能照明和智能能效，提供系统解决方案。通过强大的集成能力，正泰能够把解决方案标准化，满足刚性需求，解决用户痛点，服务更大的市场。南君侠谈道：“现在很多房地产客户乐意与正泰合作，因为我们有品牌影响力，以及可持续的整体配套服务。”
对于公司相关资源能力不足，但对未来战略布局至关重要的产业链和价值链环节，通过内部渐进式孵化和培养需要一个较长的过程，如果错过关键成长时机就会使公司处于战略被动的局势。因此，采用并购重组就成为公司内部创业的一大选择。但是，并购后的重组整合并不容易，且它是决定并购重组能否成功的关键因素。
正泰的投资并购是在战略指引下开展的，绝不追逐所谓的热点和风口，而是聚焦在做强做大主业和创建产业生态系统上，这样可使并购业务与既有业务之间形成协同和互补。正泰的并购活动坚持两大方向：一是围绕主业，在“电”这个产业链上围绕新能源、电器、自动化等主业进行战略性并购投资；二是新兴产业，围绕国家战略性新兴产业布局，结合自身所处产业的发展趋势，理性判断出未来战略制高点或新增长点，有意识地投资相关的前瞻性项目。从根本来讲，正泰进行并购投资是为了重构和升级公司的能力，以培育新的核心能力去开拓新的发展方向。如正泰战略投资部总经理程昱昊所讲，“我们与麦肯锡等合作方不断深入探讨正泰欠缺哪些能力，最终进行全面系统的能力构建，并具体到战略落地和实施等细节。”
收购“中自”和“新华”两家公司是正泰重构自身能力的标志性事件。正是因为南存辉看到了自动化、智能化、大数据的发展趋势，对正泰转型发展做出了长远战略规划，正泰才有了企业能力的成功重构。
早在20世纪90年代中后期，正泰就从德国、日本、意大利等国引进了先进的生产线，使许多生产工序达到了自动化。到了2003年，正泰开始布局自动化领域，并于这一年10月控股浙大中自集成控股股份有限公司。该企业成立于1998年，在自动化领域积累了优秀的技术能力。将其纳入麾下后，正泰的自动化制造能力有了较大的提升，迈出了从传统电器制造向自动化系统集成转变的步伐。借助正泰的平台，中自也得到了迅速发展，研发能力持续改进，多次获得国家发明专利，在业务上开拓了许多千万元级的总包业务。
2012年，正泰电器出资3.15亿元收购上海新华控制技术（集团）有限公司70%的股权。第二年，再次收购新华控制30%的股权，使其成为正泰的全资子公司。新华控制成立于1985年，在自动控制方面能力卓越，是我国火力发电设备控制系统国产化的先行者，其产品曾在火电机组DEH（数字电液控制系统）市场占有率超过90%，在火电机组DCS（分散控制系统）市场占有率超过72%。
此番收购完成后，正泰的自动化控制能力得到了显著提升，加快了在智能制造、轨道交通、工业自动化、能效管理等领域的产业布局，完成了由单个元器件制造商到系统集成商的转变，并实现了由硬件到软硬件结合的产业升级。2017年的数据显示，新华控制总包项目从传统的DCS向上、向下延伸，订单规模比原先扩大了4～6倍。二比如，为上海地铁10余条线路，超过350个站点提供了电力监控系统、电能量监测系统等产品及服务。此外，在杭州、温州、青岛、苏州等城市也有相关业务，包括智慧电站、智能建筑、智慧校园、新能源云监控等。新华控制因拥有强大的控制系统集成能力，成为正泰的“智慧大脑”。
在正泰发力智能制造的过程中，中自和新华控制提供了关键能力。比如，在2015年打造数字车间的过程中，新华控制就完成了最为复杂的MES系统（制造执行系统）、PDAS系统（数据采集系统）以及EMS（能效管理系统）的开发任务。2017年7月，新华控制牵头成立智能制造事业部，协同正泰内部资源拓展智能制造业务，其在正泰智能制造中的地位不断提升。如新华控制董事长栾广富所言，中自和新华让正泰自动化有了良好的基础，加快了正泰智能化、数字化转型的步伐，促使正泰从传统加工企业向服务型企业转变。
2016年前后，正泰在自动化领域布局多年后顺势提出“一云两网”战略，即打造“正泰云”和“正泰工业物联网”“正泰能源物联网”。新华控制董事长栾广富认为，新华控制的“智慧大脑”在“一云两网”战略中会起到重要作用。在工业云平台的建设中，不管是数据自主采集，还是远程操控运维等，都需要自动化能力支持。
并购整合不仅快速增强了正泰在智能制造方面的专业能力，还有效支撑和拓展了正泰数字战略向纵深发展。正泰在智能制造的过程中涌现了海量数据，其在全产业链的运营中也可以触及大量数据，这构成了未来围绕大数据定制产品和提供服务的基础条件。所以，在“一云两网”战略中，大数据能力是不可或缺的基础能力。
按照“一云两网”的战略规划，“正泰云”的发展会分为五个阶段：第一个阶段是逐步规划智能制造，实现部分核心业务信息化；第二个阶段是核心业务的重要环节实现标准化和数字化，单一业务内部实现数据共享，打造“数字正泰1.0”；第三个阶段是核心业务实现集成，数据在工厂范围内达到共享，升级为“数字正泰2.0”；第四个阶段是挖掘大数据价值，实现对知识、模型等的应用，并反馈优化核心业务流程，体现人工智能，完成“正泰云”的搭建；第五阶段即实现预测、预警、自适应，通过与产业链上下游的横向集成，引领产业模式创新。
从规划可见，数据的底层能力在“正泰云”的建设中至关重要。2018年，“正泰云”已基本完成前两个阶段，实现了核心业务重要环节的管理数据化，在数据抓取、传输、算法、存储等方面具备了较为成熟的能力，进而从“数字正泰1.0”向“数字正泰2.0”进阶。
在现阶段，大数据助力企业降本增效、规范经营等的作用已经显现。第一，“正泰云”打通了产业公司之间的“信息孤岛”，提升了企业的跨部门协作能力。在此之前，正泰旗下的高低压电器、输配电设备、新能源、自动化等13家产业公司，都有各自的信息化系统，彼此处于割裂状态。正泰大数据建设打破了这一僵局，将海量的“工业大数据”整合在一起。如今，通过“数字正泰”App，正泰管理人员可以随时了解到旗下十几家公司所有的销售、财务、人事、行政、物流、采购等实时数据。而在此之前，若想了解这些终端信息，管理人员需向业务部门下达指令，再由各个部门自下而上逐级整理汇报，等拿到信息时，往往已经滞后了。二显然，大数据有助于企业管理者及时整体地把握企业运营情况，使各个部门或业务板块可以了解自身在整个运行体系中的作用，并弱化或避免各种“部门主义”现象，促使大家从企业整体发展的角度做出更加科学合理的管理决策。这就奠定了跨部门、跨业务之间协同发展的技术基础。
第二，正泰对外部合作伙伴进行数字化管理，增强了伙伴协同能力。制造企业往往由于产业链较长而拥有许多合作伙伴，正泰也如此。如何遴选合格伙伴并赋能其发展，一直是正泰所关注的，因为优秀的合作伙伴是正泰持续发展的重要支撑力量，也是正泰生态系统及“两网”中的重要主体。大数据提升了正泰管理和服务合作伙伴的水平。比如，在正泰的供应商评估模型中，业务部门可通过页面直观地看到供应商的整体情况，不合格供应商占比、核心指标评价及同比、各评估指标的变化趋势等，从而通过横向和纵向的比较做出综合判断。
总的来说，当数据变得即时化、可视化后，供应商管理决策的效率大大提高了，并且能够提前发现问题，采取预防和解决措施。2019年开始，正泰大数据部依托智能制造优势开始对外服务，赋能产业同行。比如大数据部研发推出的一款网关智能产品，可以应用在开关插座、高压电线电缆等场景中。在应用中，数据通过网关到达云端，可实现低压电器的设备物联。该产品上市后，快速获得了用户肯定。未来，正泰将“开放”更多的数据能力，为产业链上下游企业提供服务。
第三，数字化提升了管理效率，降本增效效果显著。正泰内部管理实现数字化，极大地提升了管理效率。比如，此前的财务数据需要人工提取并导出，并用Excel的形式进行展示，数据会有延迟且数据分析通常需要两天时间。如今，财务管理实现了数字化，正泰可以在半天时间内完成即时数据统计和分析，不仅提高了效率，还提高了数据的精准度。再比如，以往制作一份产品销售分析报告至少需要一两天的时间，而今的数字化处理可以节约大量时间，尤其是信息采集时间，从而有更多时间进行数据深度分析，提高报告的专业度，并且可以在第一时间将报告结果反馈到制造部，为优化和创新产品提供有效的决策依据。
在正泰布局的物联网、大数据和人工智能三大板块中，数据能力始终是核心。可以预见，随着数字化能力的发展，正泰将成为一家数据驱动型公司，用科技引领业务。今后，从数据驱动管理、数据驱动技术研发、数据驱动生产到数据驱动运营，再到数据驱动战略，都有数据可依，都可用数据说话。随着通讯和计算能力的进步，三大板块最终将实现联通。但道路还很漫长，正如孙钦辉总结的：“大数据技术带来的不是一场革命，而是一系列的发展进化。”
在数字化道路上，正泰将继续稳步前行。