下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
共创的含义不难理解，就是一群志同道合的人为了共同的目标而奋斗。如果目标不同，自然走不到一起。因此，拥有一个共同目标是进行共创的前提。创业理论研究发现，高效持久的创业团队是由价值观和目标相同/相似的人员组成的，而不是由专业、职业等功能互补的人员组成的，后者往往会因为价值理念和利益的矛盾问题而难以持久。这也说明了共同目标对于共创的重要性——目标往往是一种无形的激励。在正泰，这个目标就是把正泰做大做强，成就百年企业。
在实践中，不管是为了基业长青的大梦想，还是为了完成每一个小目标，都是共创主义的表现。为了让目标不流于形式，正泰从达成共识、组织促进、沟通协同三个方面建立持续机制。通过设立共同目标、变革组织架构、促进内外部协同，企业能够把目标清晰化，并找到践行目标的实施路径和办法。
共同目标可以引导大家前进的方向，而共同目标的确立需要以大家对特定的事物有一个明确的共识为前提，这个“明确”可能是显性的，也可能是隐性的。正泰发展是正泰人共同的事业，是正泰人的共同目标。在这个目标下，累积了诸多共识：正泰的大股东之间有一些心照不宣的共识，如家属不进入公司工作，不做副业，全部精力都投入正泰发展之中，等等。这些不是明文规定，却成了正泰人之间的默契，没有人会去打破它。关于南存辉的经营战略思想，比如拒绝诱惑、聚焦主业，高管层早已达成了高度共识。正泰集团副总裁、董事陈国良谈道：“我们高管层价值观统一，董事长说朝这个方向走，我们就走。”而南存辉则讲过，对于正泰的主要股东来说，金钱有多少对他们已不重要，重要的是事业的成败。事业的成败，不仅仅与几个股东利益相关，还与地方经济、民族产业紧密联系在一起。因此，追求企业的强盛，不仅仅是追求个体的利益，也是追求国家的强盛、民族的振兴。
实际上，不管是在高层还是在基层，或者是在企业外部，正泰都有许多成文或者不成文的共识。“上下同欲者胜”是《孙子兵法·谋攻》里表达共识重要性的一句话，意为唯有上下达成共识，众人才能齐心协力为目标而奋斗。在调研中我们发现，无论是质量立企、科技兴企、专业化经营，还是拒绝诱惑、以客户为中心等，正泰人对它们的理解始终保持高度统一。很重要的是，正泰存在一种“积极主动的共识”，即员工对企业的使命、愿景、战略、管理有一种强烈的发自内心的认同，并积极参与其中，不断丰富其内涵，最后共识成为集体智慧的结晶。这与“消极被动的共识”不同，它由领导人单向发号施令，员工只是被动接收者，并没有产生共鸣，最后共识可能会成为一句干瘪的“口号”，不利于调动员工的主观能动性。在建立共识的具体过程中，南存辉在正泰贯彻了“战略共识-路径共识-认知共识”，最终形成了整体共识。
一是建立战略共识。统一价值观属于战略共识，贯穿正泰达成共识的整个过程之中。南存辉深知，如果要让大家从思想上认识到正泰发展是大家共同的事业，必须首先统一大家的价值观。所以，他在做出任何决策以后，一定会开大大小小的会议让员工对决策有正确认识，进而统一思想。陈国良坦言：“我们很多中层干部可能不理解，董事长怎么要开这么多会？其实董事长开会，关键是统一思想，让大家有觉悟，后面的事情才好推进。如果思想没统一，千万不能动，一动就乱。”肖飓说道：“南董最厉害的地方在于，他经常召开很多思想观念统一会议，在这个过程中逐渐统一思想。”在正泰，员工随口就能说出南存辉的“口头禅”，这些“口头禅”其实是南存辉对公司发展战略进行深入思考后用简洁易懂的话语表达出来的。比如，正泰围绕“电”布局全产业链，走专业化经营道路，大家要耐得住寂寞，经得住诱惑，一步一个脚印扎实做好，一心一意谋发展，这样才能把企业做强做大，做成百年老店。这样的思想早已深入正泰人的内心。
创业以来，南存辉一直把质量摆在第一位。为了让这一战略理念成为共识，正泰开办各种班前会、培训会、总结报告会，反复向员工讲述为什么人人都要重视产品质量。这使他们懂得：不重视产品质量，对用户不负责任，是缺乏职业道德的。南存辉说：“质量大会，我一定会尽可能地做到逢会必到，亲自来听，亲自来学，亲自参与，希望大家能在战略层面从持续健康发展这个方面来提高我们对质量重要性的认识。”反复的思想交流，使得质量意识深入人心，为思想统领工作做好了铺垫。
“以客户为中心”是正泰价值观里最为核心的一条，也是南存辉非常重视的战略理念。经过多年的发展，这一理念不仅深入正泰员工的内心，而且在正泰的合作伙伴心中扎了根。优秀经销商代表陈琼谈到，自己从小就听母亲讲正泰对客户的态度，接班后他也始终以此要求自我。“不管客户再怎么挑刺，我们都极力为他提供更好的服务。毕竟，‘以客户为中心’是我们的核心价值观，客户永远是对的。如果总部接到客户的投诉电话，第一时间会派人过来了解具体情况，整个集团上下都非常重视客户。”可以说，这种以价值观、理念为核心的战略共识已经内化在正泰及其利益相关者的心中，成为形成共同目标的重要基础。
二是构建路径共识。企业在建立战略共识后，需要有切实可行的实现路径和措施，否则战略难以有效落地。路径共识意味着企业对实现战略目标的路径选择达成了共识。正泰正布局围绕“电”的全产业链，全面打造产-供-销战略联盟。要实现这一战略目标，不仅要在企业内部达成共识，产业链上下游企业也要和正泰达成共识。在企业内部，正泰通过会议、培训等方式探讨并形成实现相关战略目标的制度和措施。相对而言，与外部合作机构达到高水平的路径共识难度较大，毕竟这些机构都有自身的特点和利益考量。但是，由于正泰把合作伙伴视作真正意义上的发展共同体，乐意与其分享资源和成果，所以合作伙伴对正泰有很高的认同度，容易从大局出发找出可行的战略实现路径。杭州经销商代表张建军表示，“作为供方，我们也需要知道南董的战略规划。在每年的供应商大会上，南董会告诉我们5年内要达到什么战略目标，比如要达到1000亿元。首先我们必须在理念上达成一致，我会根据战略目标制定规划，在场地、设备、技术、投入、产能上都要跟上正泰的脚步，这样才有可能完成目标。”正泰供应商、温州天力弹簧公司的赵瑜则谈道，为了更好地帮助合作伙伴理解正泰的战略，集团时常组织内部培训或参观优秀企业等活动，让大家自我领悟，与正泰理念达成共识。这些内外交互的方式，帮助正泰及其合作伙伴找到了实现战略目标的有效措施，从而促进共创发展。
三是形成认知共识。战略共识和路径共识的确立，在很大程度上依赖认知共识。认知是一个人对特定事物的理解广度、深度和高度，决定了一个人对特定事物的偏好和态度。所以，认知共识是企业达成共识的关键环节。在现实中，每个人的知识结构不一样，认知能力也不一样，导致人们对同一个事物或概念有不同的解读。这个时候，企业就需要不断向员工阐释，加强沟通互动。在交流过程中，员工会根据自己的理解对概念进行解读，从而碰撞出新的观点，丰富概念的内涵。比如，南存辉经常提到“听中央的，看欧美的，干自己的”，这句话看似简单，但其实每个人的理解都会有差异。南存辉在会议上反复讲这句话，解释他对这句话的理解，员工则会结合自己的工作主动思考，深化其内涵，最终统一思想。集团信息管理部总经理肖飓在解读时就认为：企业发展要想得到政府支持，“听中央的”是必然；“看欧美的”是看欧美行业市场、技术的前瞻性，找出自身的差距；最后再结合实际“干自己的”，即所有决策都要结合自身实际，以客户为中心。大家对一个重要理念有正确的认知，中心思想保持一致，就可以为建立战略共识和路径共识奠定重要基础。缺乏认知共识，就难以形成战略共识和路径共识，因为大家在内心里并没有达成真正的一致性认同。
所以，总体上，共识具有强大的力量。但是，共识是“统一思想”，并不是“统一思维”。在一些企业里，员工思维方式呈现高度的一致性，外人甚至可以从员工的言行举止中判断他来自哪个企业。这并不完全是一件好事。企业的发展需要多元化思维间的碰撞，需要群策群力。“统一思维”会让企业在快速变化的外部环境中失去适应力。“统一思想”是让员工形成共同的大局观和思维框架，它不是让员工能够看到一模一样的世界，而是让员工能够看到彼此眼中的世界。有了共识，就不会存在“鸡同鸭讲”，就可以让员工有理解、有针对性、有建设性地展开讨论。在正泰，共识在无形之中决定着企业员工的行为，形成了强大的凝聚力，全员心往一处想、劲往一处使，最终保证战略目标“上下同欲”、实现路径切实可行。
企业达成共同目标往往需要有一个渐进的过程，也需要随着企业内外部环境的变化来持续维护和动态优化既有的共识目标。此时，组织在形成和促进达成共识目标方面起着关键作用，因为组织在本质上需要集聚一批具有共同任务目标的人，通过专业协作来有效实现目标。根据钱德勒的结构跟随战略理论，由于不同组织拥有不同的愿景使命和战略目标，组织机构和文化等需要与企业战略实现动态匹配。正因为这样，在实践中出现了不同的组织形态和文化导向。
发展正泰是该企业和相关利益者的共同目标，这个目标需要借助组织的力量不断深化。对于致力于创新驱动发展的正泰而言，形成激发大家共同创新创业的组织氛围非常重要，因为每个人都在这样一个特定文化导向的“小生境”内工作，个人动态和行为深受其影响。在正泰，组织的核心作用亦是促进沟通、提高效率。赖志高在受访时讲到一个有意思的细节，“南董对我们的要求是，法务的最终目的是告诉业务部门怎么可以做到最好，而不是说‘no’。我们法务部从来不说‘no’，而是讲如何做到‘yes’，也就是我可以告诉你这里有哪些地方不行，最后要怎么解决”。可以看出，在正泰，组织的相关部门深度融入业务之中，从企业整体发展角度提出促进企业战略达成的专业性建议措施，而不是从部门利益角度提出限制性措施，即使是承担着合规和风险管控等重要功能的法务部也不例外。
围绕企业战略目标，根据内外部环境变化来动态调整优化组织结构是正泰的一大特色。德鲁克说过，“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”面对复杂多变的市场环境，企业必须不断进行管理变革才能实现基业长青。多年来，正泰常进行组织变革来保障组织对战略目标达成的促进作用，几乎每年都会进行大大小小的组织调整。仅在20世纪90年代，正泰就采用过“直线管理”“矩阵式管理”“事业部制管理”等多种组织管理体制。可以说，在优化组织结构、提升组织效率、统一组织行动方面，正泰的变革从不含糊。南存辉认为，管理创新是门学问，“如果企业没有问题，但也没有发展，你就要不断寻找哪种方法更适合你，在我看来，大有大的方法，小有小的方法，不同阶段方法也不同”。
2013年，通过组建产品试制部门、单列扩大工艺与装备制造部门，并整合温州、上海两地原有的模具设计与制造资源，正泰成立了工业化部。从成立开始，该部门就以促进组织协同为核心任务。在过程中，正泰电器技术研究院将原本分散的新品试制部门陆续整合至工业化部，一方面减少了人力和资源浪费，另一方面提高了工作效率。原股份公司零部件工装加工部和诺雅克公司模具车间也并入工业化部，组建工业化部模具工程及制造中心，负责正泰电器多个部门的新产品开发、新模及批量生产备模等工作。组织机构调整之后，新模设计、制造、服务等方面的质量和效率得到极大提升。例如，根据原产能，新模制造能力为每月100～120付，新中心筹建后，每月产能可超150付。事实证明，工业化部在资源整合运作中实现了各业务模块的资源共享。
随着正泰组织规模扩张，流程烦琐、信息流隔断等“大企业病”逐渐显现出来，对组织高效运转产生了负面影响。比如，一个简单的决策需要经过层层审批，中间可能要经过20多个环节，效率极低。同时，各部门为了强调本部门的重要性，出现了管理部门“自娱自乐”、事业部“自护”、子公司“自大”等状况，它们相互制衡形成了“部门墙”，大大阻碍了部门之间的沟通协同能力的发挥，降低了组织效能。
如何打破这堵“部门墙”，建立起快速响应市场的机制，提升企业竞争力？正泰给出的答案是，通过组织变革打破“部门墙”。2019年，在南存辉的领导下，正泰开启了管理变革，提出流程再造、重新设计组织架构，并采取委员会的管理模式，从顶层设计上打破“部门墙”。比如，技术质量委员会包括技术研究院、质量部、信息部，这三个部门过去是独立的，现在合并到一个委员会里面，有助于协同作战。再比如，把投资部、财务部放在一起，设立战略投资委员会。自此，各部门可围绕共同的目标，以重大战略或项目任务为导向协同作战。
信息化建设是正泰支持和加强组织协同的重要手段，也是打破“部门墙”的重要利器。事实上，正泰在20世纪90年代就开始推行信息化建设，积累了较为丰富的经验。南存辉回忆说：“我们从1994年就开始搞CIMS（计算机集成制造系统），我觉得数字化管理手段的应用非常重要。我们现在不敢想象一旦离开信息化是什么样子，所以管理创新是一个非常重要的手段。”2008年时，正泰已初步形成了1000多台计算机互联、覆盖全国主要省市和各公司的企业网络，计算机管理手段深入企业经营的各个领域，实现了企业信息资源的快速传递、流动与共享。
之后，随着组织深度变革的开展，组织协同、资源共享、效能提升都对信息化建设提出了新的要求。自2018年起，正泰开始在全集团推进基于信息化的共享系统的建设，比如采购工厂系统、全集团财务共享系统、行政共享系统等。
建立共享中心是正泰提升组织效能的重要举措。在集团扩张的过程中，业务类型一般会随之拓展（业务多元化或业务前/后向一体化），集团业务虽有不同，但有许多资源可以共享。打造共享中心，就是要把共性的运营集中到一起，统一为各个子系统提供支持，并增强部门协同力。比如，正泰集团人力资源部在上海、杭州、温州三地设立了共享中心，对一些共性的人力资源管理事务进行集中管理，以提高人力资源管理效能。更重要的是，通过共享中心，每个产业公司都能够更高效地获得集团总部在人才招聘、培养等方面的资源支持。再比如，为了给产业板块提供更强大的研发支持，正泰成立了集团研究院，并建立了智能化、信息化共享平台，集中为各个产业服务。例如，仪表公司若提出数字化研发人员不够，集团研究院就会帮其建平台、做系统，解决相关需求。
组织变革是顺应外部环境变化和企业发展战略需求改变的适应性调整，但它绝不单单是组织结构调整，每一次变革都会涉及企业文化、团队、制度以及流程等方面的革新，各要素联动才可能成功推动组织变革。而其中最关键的动力之一则是来自领导者的推动。南存辉历来重视战略与组织的协同——战略引导组织变革，组织变革促进战略实现。他亲自领导并参与组织变革，合理调整部门和人员的利益关系，主动排除阻碍变革的障碍因素。在复杂多变的环境中，正泰非常注重围绕客户需求主动推进产品、服务、工艺、市场、管理等方面的创新，尽管这些创新大多是渐进式创新，但持续变革的文化基因已经渗透到组织内，使变革创新成为组织运行的一种常态。
有效沟通有助于确立并强化组织的共同目标，可以最大限度地激活和凝聚各种组织力量，克服和化解阻碍组织发展的消极因素。组织由于存在着专业化分工协作的属性，企业的信息在组织的岗位、部门之间客观上存在着非均衡和非对称分布的情况，尤其在科层式组织内。这就会导致组织内部出现纵向“隔热层”和横向“部门墙”，降低组织效能的提升能力，并会导致组织在对外合作交流中产生合力不足的问题，最终影响组织共同目标的顺利达成。
松下电器的创始人松下幸之助说过，“企业管理的过去、现在、未来，持之以恒的只有沟通。”在信息化时代，跨部门的信息共享、沟通协同能力会直接决定一家企业的生产经营能力。因此，如何建立有效的跨部门沟通协作机制，实现高效管理，是企业需要解决的重要课题。
正泰历来注重组织内部的跨部门沟通协作机制的建设。解决方法一是组建高效的项目团队。比如有一次，诺雅克团队接到来自非洲客户定制消防泵控制柜的项目，对方要求一个操作机构对应两个手柄带动断路器进行分闸，由于以前是一个操作机构对应一个断路器，这大大增加了设计难度。但客户的需求不容轻视，当时的研发工程师联系了工业化部及销售、采购、研发、测试等多个团队协同作战，大家在开发过程中不断发现问题、解决问题，最终顺利完成了任务。再比如，在诺雅克团队对“自动重合闸开关”的攻坚行动中，团队在研发设计、批量生产、交付时间等方面都有较大困难。因此，项目组很快搭建了一个跨部门的攻坚团队，这一团队由终端研发部、诺雅克智能电器事业部、终端电器制造部、零部件制造部、质量管理部、工业化部以及客户物流部等部门的人员组成。每天早上8点到8点30分，在一个名为“Ex9B+ZS（1.3版本）订单交货群”的微信群中，相关管理者会进行线上例会，沟通问题并讨论解决方案等。在其他任何时候，只要任何环节出现了问题，团队人员都会在第一时间响应。各部门为了同一个目标，全力以赴。45天后，该项目顺利交付，前后参与人员超过了600人。
解决方法二是建立长期的跨部门工作机制。除了围绕特定任务组建项目团队，正泰内部还有许多长期的跨部门协同工作机制。正泰从低压电器产业到新能源产业，从国内走向国际，一直在不断变化发展，部门协同更多呈现出新旧业务合作、跨部门协同工作的趋势。正泰于2017年开始推进全产业协同。以光伏发电为例，正泰电气公司可以负责定场地、设计、施工、电气设备安装等工作，而光伏相关产品和设备可由新能源公司负责。正泰电器副总裁、国际贸易部总经理张智寰表示，“我们会做一些包括新能源在内的国际市场渠道协同工作，比如新能源公司去荷兰、印度、埃及等国家投建光伏电站，我们会定期过去做运维工作。”
在促进组织的沟通合作过程中，正泰尤其重视信息化的助力作用。南存辉说：“我宁愿少投两个工厂，也要把信息化多投入一点。”他提出了信息化的四个基本要求：及时、准确、规范、高效。通过一体化系统建设、打造数字化正泰、推进国际化业务平台系统等手段，正泰集团最大化地实现了信息和资源的高度共享，对各种资源统筹协调配置并发挥出了1+1>2的效果，最终实现了内部降本增效。
事实上，正泰是国内最早进行信息化建设的民营企业之一。从1993年开始，正泰就应用管理信息系统，把信息管理手段引入企业经营中，实现了企业信息资源共享。其早期的信息化主要围绕开发简单的销售订单系统，改变以往手工下订单的模式，大大提高了工作效率。1995年，南存辉邀请浙江大学计算机系教授吴朝晖（现任浙江大学校长）为正泰做信息化规划。2003年，吴教授成为国家863计划信息技术领域专家组成员，这为正泰信息化的顶层设计又添了几分权威。
正泰信息管理部总经理肖飓回忆道：“1996年我刚进公司时，就使用微软的数据库，工作主要是以销售为核心自主开发系统，1998年范围扩大至仓库，2000年开始涉及财务应用软件开发。这是一个慢慢摸索的成长过程。”随着信息化的发展，正泰内部基于信息技术的沟通协同愈加顺畅。
2003年，南存辉斥资5000万元，引进世界先进的管理软件SAP R/3系统，启动了“数字化正泰”工程。“数字化正泰”是一个全面集成的信息化应用平台，可实现支持产品创新设计的协同制造、协同商务的供应链管理，同时可实现决策支持与知识资源管理，从而提高正泰的经营管理水平。SAP系统是以财务管控为核心的业财一体化平台，帮助正泰实现了产供销业务流程端到端的无缝衔接，提升了内外部沟通融合水平。原先，正泰的供应商供货需要走很多流程，现在只需要通过系统下订单，收到入库单并确认后，直接把货款打到账上即可。数字化不仅大大降低了成本，还提高了效率，也促进了正泰与经销商的协同。比如，通过信息化实现“联合库存”，可以让经销商仓库与正泰仓库联动起来，大幅度提升供应链运行的效率。
如今，加大企业信息化投入，增强部门之间的沟通协同，比以往任何时候更加紧迫，因此正泰信息部门责任重大。正泰非常明确地提出了信息化建设要以业务为导向，所以需要业务部门和信息化建设部门协同工作，彻底根除信息孤岛、信息化与业务创新发展两张皮等问题，实现信息化建设赋能和促进人员与部门高效协作，实现合力发展正泰的共同目标。
建立共识在企业中统一了大局观和思维框架，但如果没有组织架构的调整，特别是信息化平台的建设，共识缺乏在组织日常运作中落地的渠道。组织的日常运作，就是员工在一个共同的目标和战略计划下，不断沟通-协作-再沟通-再协作的过程。为了优化这个过程，共识提供了“软件”，组织架构和信息化则提供了“硬件”，两者缺一不可。