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市场是专业化经营的标准。卓越的企业家总能够从市场中找到机会，而且能听懂市场的语言，把市场作为决策的重要依据。没有企业能够脱离市场而活，那些真正懂市场的人，能够准确捕捉需求，并率先满足需求，成就一番事业。在正泰，创新产品、模式，甚至转型决策、构建政商关系都以市场为导向，违背市场规律的决策绝不会出现。
强大的市场网络基础，加上持续完善的信息反馈机制，使正泰能够及时听到来自市场一线的声音，并据此进行专业分析，用以指导决策。由此，正泰没有过于超前的创新，也没有出现过盲目扩张的举动，能够在市场引导下保证决策理性。同时，在处理政商关系时，正泰以市场为准绳，能够做好平衡，将两者的“亲”“清”关系拿捏得当。
一线的销售人员永远能最早捕捉到市场需求的转变。在正泰，有很多这样的例子。上海经销商陈琼在与制造行业客户沟通的过程中得知，许多客户想把电控项目外包出去，但找不到技术能力有保证、性价比高的专业团队提供服务。这一需求让陈琼觉察到了商机。他分析认为，正泰拥有定制化能力，如果能满足特定行业的市场需求，提高定制化服务能力，将有可能开辟一片蓝海。
正泰杭州经销商张建军在思考同样的问题。他坦言，正泰渠道做了很多年，团队也日趋成熟，但这意味着，新增客户会越来越少，因此，开辟新市场就需要建立面对大客户的能力，强化专业定制化服务——“我原来对接奥的斯电梯专用的接触器，基本上我们的产品拿过去都被拒之门外了，原因在于我们做的接触器面积小，而且很厚，但是电梯需要面积大且薄的接触器。我的理解是，根据客户需求提供定制化产品才是出路。”河南经销商黄星金也看好专业市场，他相信未来专业化程度会越来越高，随着正泰不断加大投入力度，行业定制化产品会越来越多，将来避免不了跟国外的ABB、施耐德等企业抢终端用户。
早先，正泰主要通过两条途径从经销商那里获取市场信息，一条是800客服电话，一条是针对经销商的正泰帮扶团队和办事处。但是，这些传统的反馈途径已经无法跟上市场变化的速度。为了贴近市场，贴近经销商，正泰采取了一系列措施。首先，打通经销商和集团高层的沟通壁垒。在正泰，像张建军这样的大型经销商是可以直接打电话给南存辉反映市场问题的。当然，经销商一般选择在例会中展开讨论，但是直通高层的电话可以让一些紧急的市场问题和变化在第一时间摆在决策者面前。其次，正泰改变了与经销商的合作方式。正泰提出将双方过去主要在产品销售方面的合作关系向产品开发、技术营销和客户个性化需求满足等多方面进一步扩展深化，并借此开拓行业细分市场业务。同时，加快开发适应行业细分市场需求特点的新产品，制订行业市场系统解决方案，并完善大客户授权和行业细分市场个性化产品独家授权管理方式，给予授权经销商大力度的政策支持，保障其利益。
最后也是最为重要的是，正泰调整了组织架构，提升了对市场变化的捕捉和应变能力。正泰过去采用的是金字塔形组织架构，虽然对基层有所授权，但重大事务的决策还是要走流程才能反馈到上层。在这种架构体系下，反馈速度和灵活度远远不够，没有真正做到让“听得到炮火的人”来做决策。为此，正泰建立了自己的直销团队。这支队伍具有一定的技术营销背景，他们既要做销售，也要懂产品，这对成员的专业能力要求很高。2018年，直销团队在成立第4年就达成了12亿元的业绩指标。2019年计划翻倍，该团队完成24亿元。不到5年时间，直销团队就服务了很多高端客户群，比如中国交建、中国建筑等国字号工程总包央企、承接“一带一路”相关业务的央企总包客户等，涉及机械配套、通讯、地产等多个行业。
2018年前后，正泰再次进行组织创新，组建起“铁三角团队”。这一团队由三类专业人才组成，一是商务经理，这一职位的人员可以是销售、市场、技术人员，或者后台人员；二是技术方案经理，他们为客户提供专业技术支持；三是市场产品规划经理。在具体执行方面，一般先由市场产品规划经理去谈项目，再由技术方案经理衔接市场部和研发部做出方案，指导后台技术部门进行产品开发；最后由商务经理负责订单、交付、物流、售后等服务，并对整个项目进行统筹协调。如此，“铁三角团队”能在专业市场中快速反应，满足客户个性化需求。另外值得一提的是，“铁三角团队”不仅仅对内服务，也会配合经销商对接大客户，充分发挥智囊团的作用，实现与经销商的互助共赢。
在正泰，创新不由技术决定，不由专家决定，而由市场决定。集团副总裁陈国良表示：“客户需要什么产品，我们就做什么产品。如果产品很先进，却没有市场需求，就算不上创新。技术再好，最终不能为企业带来经济效益，不能产生社会价值，就是毫无意义的。”正泰质量管理部总经理王先锋也表达了类似的观点：“其实，技术与质量、质量与成本、技术与成本之间是相互关联的。但这并不是说最好的质量就是创新，如果客户没有需求，技术再先进、质量再好也是没用的。所以‘技术引领市场’这个说法，在我看来，并不一定对。只有理解客户需求，把它纳入产品中，才能实现市场创新。”
在昆仑系列产品的研发过程中，正泰根据客户需求对产品功能做减法，体现了以市场为导向的产品创新。例如，家用场景对低压断路器的分断能力指标要求不高，最多只需要1000A，而昆仑产品可以达到6000A，其用于家用是大材小用。于是，昆仑系列产品推出了专门的家用产品线，在指标上做出了调整，恰当地满足了客户需求。
2019年3月，正泰推出一款工业自动化产品，打破了外资品牌对市场的垄断。正泰电器副总裁郭嵋俊解释称，正泰之前并不缺乏研发该产品的创新能力，而是因为市场需求还不够成熟才未动手。如今，随着工业领域对自动化产品的需求越来越多，正泰此时快速推出差异化的高性价比产品，可满足更多工业领域客户的需求。
在我们的社会里，“创新”往往会被贴上各种正面的标签，但是这不应该误导我们为了创新而去创新。创新总是为了一定的目的。在市场经济中，创新可以说是资本的基本属性，而它的目的是更好地激发和满足市场需求。一个比“技术引领市场”更准确的说法应该是“技术预判了市场需求”。现代工业中著名的颠覆式创新，从飞机到苹果电脑，无不如此。对正泰这样的制造企业来说，以市场驱动创新尤为重要，因为一个产品的设计和生产线不能快速更改，而制造业用户的转换成本也高，所以，只有当市场有了一定规模后，企业的创新才会有预期的回报。事实上，当判断市场有需求之后，正泰的创新决心和行动力度是相当大的。比如，尝试从B端走向C端，就是正泰的一次大胆创新。
在正泰，与消费者终端联系最紧密的要属正泰电工板块。此前，电工板块的家用电线、小型断路器等产品直接服务于电工用户群。现在，插座、开关、电灯等产品直接走进了许多消费者的家中。尤其当智能家居的概念流行之后，正泰在家居产品上有了更大的空间。盘踞综合市场多年的正泰，原本很少在消费市场中露面。对于近两年在消费终端市场的频繁动作，正泰网络技术公司总经理南君侠将原因归结于客户的变化。他说：“我最直观的感受是消费者变了，原来的消费者只要满足基本生活就好了，但现在他们有高质量的生活追求。以前我们生产的开关、插座等电工产品主要面向五金市场批发、代理、零售，现在无论是品牌还是渠道都在围绕消费者服务。”对于线上营销，南君侠充满信心，他借鉴线下经验，专门针对线上客户的消费习惯，做相关的产品规划，将其归为专供电商产品。由于对市场需求判断正确，南君侠的创新项目已经取得了可观的成果。比如，在2017年“双十一”当天，其取得了销售过亿元、全网销售行业第一的成绩。2018年5月21日，“泰极居家断路器”项目刷新了京东众筹频道众筹金额的最高纪录。
2019年春节前，正泰居家推出了一条名为《凤起•予梦》的8分钟短视频。在短片中演绎了这样一个故事：主人公宗霖出生在一个叫梧桐镇的地方，那里过年有观赏凤凰灯的传统习俗，而宗霖的父亲就是镇上最好的灯匠。宗霖长大后，成为新科技创业者。在创业艰难时期，他将家乡的凤凰灯与新科技结合，创造了一场绝美的“凤栖梧桐”灯光秀——在夜空中，出现了由光束形成的一棵金黄色梧桐树，而后一只身披金甲的凤凰绕树舞动，画面令人惊叹不已。在故事结尾，宗霖凭借这一作品获得了投资人的赏识，取得了成功。短片的末尾这样写道：谨以此片献给所有传承者、创新者、奋斗者、梦想者。
电商平台与传统渠道的业态不同，客户也不一样。电商平台的消费群体更年轻，他们与老一辈的生活理念、态度、爱好、消费习惯等都有很大差异。因此，如何运营新一代用户，牢牢抓住他们的需求，是正泰网络公司着力思考的问题。南君侠谈道：“我们投放更多广告，推送的内容呈年轻化，包括营销事件等。”从前面正泰居家推出的短视频内容中，我们能够看到正泰品牌营销的创新。另外，正泰网络公司的新LOGO也是品牌创新的一大亮点——在正泰公司LOGO“CHINT”的旁边，画了一只火红的凤凰，它们组合成新LOGO。南君侠解释说，不死鸟凤凰就是正泰居家的化身，代表了青春的热情。
市场需求总是在变化升级，正泰也在努力满足新的市场需求，创新的商业模式是正泰响应市场变化的重要策略。背负着打造高端品牌的使命，2007年底，上海诺雅克电气有限公司在上海注册成立。这样，对正泰集团而言，诺雅克与正泰形成了双品牌战略。此后，诺雅克推出了许多高端智能电气产品，包括Ex9B小型断路器和ExATS系列自动转换开关等高端产品，以及智能元件、汇流箱、变频器等智能低压电器。
但在创立后不久，诺雅克就在高端市场感受到了来自外资企业的强大压力。此前，西门子、施耐德等企业的高端品牌形象已深入人心，新来者想要突出重围，并非易事。面对市场挑战，正泰积极应对，探索出可以发挥自身优势的商业模式，其中之一就是针对个性化市场强化定制化服务。“以前我们跟随外企，谈中高端品牌，走过一些弯路，效益不高。现在我们重新定义市场，聚焦满足个性化的应用场合，定制化开发产品和服务，竞争力就凸显出来了。”郭嵋俊表示，外资企业讲究让一台设备满足各种市场需求，便于生产复制，所以基本不会做太多的改型。而且，它们在中国市场的产品决策速度较慢，比不过本土企业。在这样的环境下，正泰能够根据客户需求，对产品进行合理加减法，针对真正需要的功能进行定向制造。这样一来，产品和服务的可靠性和体验感不变，成本还降低了，这成了正泰的一种核心能力。陈琼无不自豪地说道，“我本人签的最大一张单子就是诺雅克，通过一个意大利合作方供给秘鲁国家电网，300万美元左右。正泰持续为其供货两年多，目前还在继续”。据他介绍，当意大利客户得知诺雅克可以定制化生产时表示出了极大的兴趣。在这之前，该客户谈过的品牌都不愿做定制化产品。之后，正泰的设计方案很快被秘鲁国家电网接受，首批定制了35万只断路器。经过数年摸索，结合客户群体的转变，正泰决定重新定位诺雅克品牌形象，强调为以客户为中心的个性化市场服务。这使得诺雅克品牌的定位变得更精准，也更务实，从而快速找到了独属领地。
对市场风险的规避和管控，是关系每一个企业生存的话题。要守住企业的两条底线——现金流和负债率，这是南存辉经营企业数十年总结出的一条宝贵经验。
“安全底线不能破，因为我们是民营企业，政府没办法给你兜底。”2014年，南存辉在接受《中国企业家》杂志采访时说：“我们身边有很多企业都倒在现金流上。不是它们的资产不够，而是它们把资产拿去贷款投房地产、投矿业，在资金政策宽裕、银根放松的时候搞‘互保’，突破了负债底线。一旦行业不景气，政策有变化，企业就会出现问题。”从低压电器龙头企业到成为新能源翘楚，正泰的安全意识始终贯穿其中。南存辉常说：“只要方向对了，走快点、慢点，没关系，关键要稳健。”中国光伏发电产业在最近10年的起起伏伏，或许对“稳健”两字做了最深刻的诠释。
2006年，浙江正泰太阳能科技有限公司成立，吹响了正泰冲刺光伏新能源的号角。那时，光伏产业充满着梦想与激情，新产业、新技术、新市场带来无数的机遇，业内风光正盛，缔造神话的企业比比皆是。就在正泰布局新能源的前一年，即2005年，无锡尚德太阳能电力有限公司成功在纽约交易所（以下简称“纽交所”）上市，融资4亿美元，创造了第一家纽交所上市的中国民营企业传奇。
其创始人施正荣以186亿元身家问鼎2006年“福布斯全球富豪榜”，成为中国大陆地区的新首富。这一消息无疑成为国内光伏产业最猛烈的催化剂。
2006年的光伏行业到底有多火热？从当时中国光伏企业的数量多达400家就可见一斑。仅仅两年时间，以高纪凡创办的天合光能有限公司、瞿晓铧创办的阿特斯阳光电力有限公司为代表的数十家中国光伏企业陆续在纽交所上市。
彼时，中国光伏产业创富能力一时无二。作为后来者，正泰如何从这火爆的光伏市场中分得一杯羹？南存辉的想法是用两条腿走路，实现小步快跑、弯道超车。
进军新能源，与施正荣等创业者走的晶硅路线不同，南存辉选择了薄膜技术路线，以期实现弯道超车。对于选择薄膜的原因，正泰新能源总裁陆川解释说：“薄膜用料是晶硅用料的1/200，对材料的依赖性比较弱。同时，薄膜虽然转化效率低一点，但是成本低很多，我们觉得还是有差异化竞争优势的。正泰前后投入超过10亿元进行薄膜技术研发，转化率很快达到9%～10%，处于行业领先地位。”
虽然想依靠薄膜技术实现弯道超车，但南存辉认为，新技术、新产业的机遇很多，风险也很大，这时候要量入为出，万一失败了也能扛得住。做产业不是短期投机，一定要有长期打算，不断投入、不断探索，既要大胆创新，又要稳步向前。
于是，正泰仍然坚持谨小慎微。例如，在薄膜研发生产线的投入上，正泰先在一条5MW生产线上进行试验，在此基础上，针对市场风向才引进了30MW大规模生产线。同时，在研发薄膜生产线的同时，正泰并没有放弃传统晶硅电池组件的制造，而是同步投入晶硅生产线。这样的风险意识源于正泰本身的市场基因。彼时的正泰意识到，市场不会主动送上机会，必须学会自己培育。于是，正泰用两条腿走路，一条腿做薄膜，实现技术的弯道超车；另一条腿做晶硅，以培育客户。晶硅生产速度快，先用晶硅产品将客户培育成正泰客户，等薄膜产品研发成熟后就可以直接销售给培育好的客户群。
用两条腿走路体现了正泰一直以来对市场持有的谨慎。但是，在这之后光伏产业的波澜起伏，是谁也没有预判到的，包括南存辉。当正泰新能源还在小步探索时，国内光伏行业却开始了近乎疯狂的冒进。数据显示，2004年之后太阳能用硅片的需求明显过旺。2006年中国太阳电池用硅晶体产量约3188吨，太阳能用硅片需求为36.1亿平方英寸
，硅料生产远跟不上市场需求。
物以稀为贵，硅料价格一飞冲天，从2006年的每公斤22美元迅速飙升到2007～2008年的每公斤500美元。一时间，“拥硅为王，达产成金”。“（那时）大家都受困于硅料不足，而硅料的利润非常高，市场也非常好，（似乎）谁不投谁就有问题。”中国能源经济研究院首席光伏研究员、光伏研究中心主任红炜曾这样回忆那段时光。
作为彼时的光伏巨头，尚德总裁施正荣雄心勃勃。为扩大产能，锁定生产成本，尚德与多晶硅硅片供应商MEMC签署了10年长单：在未来10年，MEMC以每公斤80～100美元的优惠价格向尚德提供价值60亿美元的硅片。此外，还有企业投资上百亿元建设硅料生产基地。那时，从欧美进口的硅原料成本不过每公斤20美元，成品硅片价格却高达每公斤500美元。在如此高的利润诱惑下，企业的冒险投资不足为奇。
2011年，欧美对中国太阳能电池和面板出口产品的反倾销、反补贴制裁（以下简称“‘双反’制裁”），是光伏行业全面亏损的导火索。光伏产业分为“硅料-电池组件-电站”三大环节，中国光伏企业主要聚焦于电池组件环节，因为欧美日等发达地区大力补贴光伏发电，且中国企业劳动力成本较低，在2011年之前，中国光伏企业源源不断生产光伏发电板，迅速占据了全球大片市场。陆川解释说：“到了2012年，不是因为金融危机造成了行业动荡，而是因为中国产能太厉害，大量企业进入光伏产业，产能迅速过剩。”据中国行业研究网统计，2005年中国太阳能电池产量为139MW，2006年猛增至400MW，2007年达到1088MW，超过日本和欧洲国家成为世界太阳能电池的第一大生产国；中国的光伏组件产量同比增长138%，为1717MW，也跃居世界第一。
大量低价的中国光伏产品进入欧美，使得欧美等地区展开“双反”制裁，光伏行业因此产生剧烈波动。从那时起，各太阳能光伏应用国家大幅下调政策补贴，中国光伏企业惨遭打压，光伏组件囤货多而国外需求少，造成严重供过于求，全行业陷入亏损。据北极星太阳能光伏网消息，2012年，国际硅料的价格从每公斤500美元跌至均价15.75美元。
2012年，光伏行业生产链重要环节的生产商数量从901家减至704家，其中组件生产商从原有的624家减至454家。此外，还有180家链内生产商进入临时停产状态。
2011年，尚德不得不支付2.12亿美元“分手费”，终止和MEMC的合约，并因此元气大伤。其他投资硅料的企业更是纷纷破产。
南存辉回忆说，“我办企业30多年，从来没有像做新能源这几年这么惊心动魄过。专家们提出一个方案，我一点头，几个亿就出去了”。虽然正泰也被硅料市场的巨大动荡波及，但得益于用两条腿走路以及一如既往的稳健态度——正泰晶硅生产有一定的市场基础，且从未投资硅料市场，正泰的新能源产业得以紧急掉头。由于硅料市场价格暴跌，薄膜路线相比于硅晶路线已无成本优势，2012年第4季度，正泰果断放弃已投资10亿元开发的薄膜生产线，集中精力搞晶硅组件，顺利过渡到了晶硅路线。
度过金融危机“寒冬期”，走过欧美“双反”制裁，迎来行业回暖，经历“531新政”，正泰新能源是为数不多的见证光伏发展历史的企业。大浪淘沙，沉者为金，是什么因素让正泰能够成功度过行业动荡，做到全身而退？
正泰有很多与重大风险“擦身而过”的成功案例。著名经济学家周其仁评价南存辉时说：“南存辉打动人的地方，是他一步步地走来，在每一个重要的分岔路口，都做出了事后证明经得起检验的抉择。”
这些抉择并不是侥幸或偶然。身处跌宕起伏的市场之中，企业家几乎不可能对市场的前景做出百分百正确的预判，南存辉和他的团队也不行：他们若能预判到国际硅料市场会出现断崖式跌幅，也不至于投资10亿元开发薄膜生产线。市场风险虽难预判，但企业家可以在战略决策上对可能出现的市场风险做充分预案，通过一系列的战术组合把控风险，把风险可能带来的损失降到最低。这正是南存辉所谓的“正泰稳健的发展意识”。从正泰新能源的战略布局来看，此意识包括以下四点内容：多点布局、产能调控、合理创新、盈利多元。
第一，多点布局。通过市场多样化来分散可能的风险，同时可以积极满足不同市场的差异化需求。正泰新能源副总裁黄海燕谈道：“光伏行业受政策的影响比较大，而且很多国家有贸易壁垒，所以要多点布局抵御市场波动风险。我们在美国有市场需求，欧洲也会有，但不能押宝在这两个地区，而应在印度、东南亚等其他地方都布局。如果哪一天某个区域的市场需求下降，其他地区还可以弥补。而且，正泰会根据市场预测去布局，这样使得一些国家的政策调整不会对整体销售造成太大的影响。”
第二，产能调控。处于供需变化过快的行业之中，灵活进行产能调控是必要的功力。市场需求很大的时候，企业需要不停扩张，但形势不好的时候，那些过度扩张的公司就会陷入泥潭。黄海燕坦言：“我们也很头痛。”她认为，企业要抓住市场变化中的关键点，保证足够的现金流和产量，做到持续生存。“正泰在这个方面比较稳健，从2017年开始，正泰产能一直是不能满足销售端的需求的，我们保持量上不是特别激进。在形势不好的时候，市场需求不大的时候，正泰的产能还是能保持的。”正泰的一个具体做法是，让自有产能保持在70%～80%，代工产能保持在20%～30%。一旦市场萎缩，即使砍掉外部产能，正泰还能保留自己大部分的产能。正泰同时强调，销售能力一定要大于产能，不能供过于求。
第三，合理创新。让技术更新速度顺应市场需求，也是正泰新能源实现稳步经营、规避市场不可预测的风险的方法之一。以市场驱动创新是正泰的一贯做法，其在光伏行业也是如此。光伏技术革新非常快，基本上每年都会有新产品、新技术产生。而新产品、新技术意味着新投资和新设备。黄海燕说：“光伏产业今天看上去很好，但不代表明天也很好。今天的布局对明天的市场来说，或许就是劣势。因为技术更新频率快，今年投入的10GW产能，到明年可能就变成了落后产能，这时候风险会很大。”在接受索比光伏网专访时，正泰新能源总裁陆川也谈到，光伏企业的大部分盈利都要投入产业升级中，但行业技术迭代太快，到底按什么节奏投入，如何做到合理扩产，是巨大的挑战。正泰的做法是，与最激进的企业技术之间保持6个月的距离，保持每年约1GW的新产能扩张速度。如此一来，在技术螺旋式上升发展的情况下，正泰的产能和技术始终能够保持在持平位置。也正是因为合理创新的理念，正泰在2012年果断叫停了薄膜技术的研发。陆川谈道：“南董和大家在一起讨论，认为确实错了，那就赶快调头，不存在为了面子就要一条路走到黑。事实结果摆在面前，哪怕十几亿元不要了，也要转变。”正确地忽略沉没成本，避免没有结果地追加投资，把所有的资源都用在顺应市场前景的“刀刃项目”上——南存辉这步棋看似简单，却不是所有的企业家都能做到的。恰恰相反，为了面子和沉没成本追加投资导致企业破产的案例比比皆是，这就是所谓的“承诺升级”效应。
第四，盈利多元。正泰新能源拥有正泰集团作为平台和后盾支撑，即便是行业下滑的时候，集团还能提供支持，助其渡过难关。正泰在2009年启动了太阳能光伏电站建设，得以突破光伏产业盈利单一的瓶颈，冲破产业泡沫的迷雾，清醒地看清局势。陆川表示：“正泰新能源的竞争力并不是说在哪一项业务上排名第一，而是每一项业务都有着不错的利润率，形成了整体的竞争优势。哪个不行，就有另外的补上来，达成一种动态平衡。”如其所言，如今，正泰新能源希望形成“光伏+多能互补+储能+微网+智能运维”的综合能源供应能力，从而布局更多的能源点，通过产品创新、商业模式创新，挖掘更多的盈利机会。
判断企业家是否成功，不应在某个时间横截面上看他的资产有多少。在一个时间横截面上做判断是不可靠的，因为企业家的成功往往有随机因素，会有纯粹运气的成分。历史已经证明了一时的“成功”并不是成功：这些企业要么赢得盆满钵满，要么输得一干二净；这些企业的行为具有很强的投机色彩。但是，我们有理由相信，如果历史重演一万次，由于多点布局、产能调控、合理创新和盈利多元这些举措，南存辉也绝不会输得惨。有趣的是，有这样的结果的前提恰恰是南存辉永远也不可能指望自己赢得太多太快。不可预测的市场像“上帝掷的骰子”，企业家要做的，不是去赌一把自己的命，而是在可能的“一万次历史重演”的假设中把企业的命运牢牢掌握在自己的手里。这就是“正泰稳健的发展意识”的内涵。
市场绩效是检验市场决策和行为的关键标准。企业的发展关键在于有好的绩效，其中市场绩效是一大内容。南存辉的领导力秘诀就在于坚持把追求卓越管理、用结果说话作为自己的行为准则，不断激励员工学习、成长和创新，带领大家实现组织目标。
20世纪80年代后期，全球盛行一种管理模式，即“卓越绩效模式”，其主要以顾客为导向，追求卓越的经营绩效。国际上大名鼎鼎的GE、微软、摩托罗拉都对它青睐有加。2001年，国家大力推广普及国际公认的“卓越绩效模式”。视质量为生命的正泰成为国内第一批引进“卓越绩效模式”的企业——从产品质量转向经营质量，组织绩效评价以结果为导向，质量管理迈上新台阶。2011年3月，正泰导入《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》两项标准。南存辉反复强调学习这两项标准的重要性，要求管理者重视数据与信息的整理和分析工作。他本人非常关注结果，不遗余力地抓每个项目的落地，而且一定要抓出成果来才肯罢休。在正泰，绩效是考核的重要依据，而结果导向是绩效评价的唯一标准。
在砍掉薄膜做晶硅的决策中，南存辉以市场结果为根本依据，理智地接受失败，没有在薄膜领域“恋战”，并做出了快速调整。面对瞬息万变的全球化市场，企业要具备快速反应、及时做出变化的能力，而这是“卓越绩效模式”的核心观点之一。2009年，因为看到了新能源的巨大前景，正泰“大刀阔斧”地投入数十亿元优先做薄膜太阳能，这是考虑到了薄膜用料只是晶硅用料的1/200——对材料依赖小，成本低很多。不过，薄膜太阳能电池生产设备复杂昂贵，一套等离子体增强型化学气相沉积设备（PECVD）要上千万美元一套，正泰第一条生产线花1亿多美元购买了瑞士欧瑞康的设备。
在大投入下，正泰薄膜太阳能取得了诸多成绩。2010年，正泰研发制造出国内首台PECVD设备，打破了西方的长期垄断，标志着正泰拥有了领先国际水平的薄膜关键设备制造能力，填补了光伏电池高端设备国产化的空白。2011年，正泰太阳能申请的发明专利“一种柔性薄膜太阳能电池及其制备方法”获得国家知识产权局发明专利授权，标志着正泰自主创新能力迈上了新台阶，也标志着正泰薄膜太阳能取得了技术突破。另外，正泰薄膜太阳能的生产转换效率也一直在提升，2011年中数据显示，其生产转换效率已经稳定高达10.3%，而实验室数据已达到12%。
但是好景不长，谁也不曾料想到，市场变化太快，晶硅原料价格猛跌导致晶硅组件成本大降，市场售价也随之一路狂跌。易恩孚商务咨询公司的数据显示，2012年12月，晶硅组件均价跌至3.72元/瓦，而薄膜组件均价为4.61元/瓦，两者价差明显。这就意味着，薄膜组件虽然没有经历大起大落，一直稳步前进，但在晶硅组件市场变化的影响下，其性价比优势荡然无存了。正泰新能源副总裁黄海燕说：“原本薄膜成本每瓦1美元，但晶硅降到了大概70美分后，薄膜成本也要努力降到70美分左右。虽然薄膜的效率低一点，但如果它的成本比晶硅再低一点就更有竞争力。很不幸，达到成本目标后，多晶硅原料的价格骤降，薄膜一下就失去了竞争力。”
彼时，薄膜组件的成本难降、工艺要求高、规模生产难度大、市场培育缓慢等弊端也不断暴露。面对这样的市场结果，南存辉立即做出停止薄膜研发的决策，他认为，即便研发出了世界上最好的薄膜太阳能电池，也必须果断舍弃、及时调整。此后，正泰转向晶硅太阳能，但并没有放弃薄膜太阳能，而是剥离薄膜制造车间，将薄膜先进技术转移到高端装备制造——在上海建立理想能源，将薄膜太阳能技术与其他一些高科技产品结合，为正泰太阳能产业做第三代、第四代的储备。
正泰收购Conergy工厂也是以市场结果为导向，倒推出了达到目的的路径，这是从市场目的出发做出的重要决策。2012年，欧盟对中国光伏电池发起了反倾销调查，影响逐渐蔓延扩大，导致国内企业无法在海外销售，遭受了巨大打击。此时，正泰也面临海外销售受阻的困难，必须积极想办法应对挑战。彼时，受到国际市场竞争激烈、政府减少补贴、企业经营不善等因素影响，欧洲的光伏企业也陷入了危机。2013年，曾是欧洲最大太阳能集团的德国Conergy宣告破产。据称，该企业在巅峰时期市值超过22亿欧元，破产时市值仅为几千万欧元。实际上，Conergy一直是正泰的客户之一。
早在2011年，正泰就获知Conergy濒临破产，向其表明过收购意图。于是，在国内外环境变化至此的情况下，正泰加快收购谈判，希望通过海外工厂生产，达到继续拓展海外销售的目的。仅一年时间，正泰就完成了对Conergy工厂的并购。2014年，正泰太阳能公司最终以600万欧元收购Conergy旗下位于法兰克福的组件工厂，它成为正泰在海外收购的第一家太阳能组件工厂。该工厂厂房、人员和客户群相对稳定，有利于正泰拓展高端客户。在有效规避欧美“双反”制裁的同时，此举实现了正泰光伏组件生产的国际化。更具优势的是，Conergy工厂的自动化能力很强，提升了正泰太阳能光伏组件的生产自动化水平和产品质量。之后经过4年时间，欧盟于2018年取消了对华的“双反”制裁，Conergy组件工厂完成了生产使命，职能转为欧洲业务和服务中心。
曾有媒体问南存辉：“如何平衡企业家与官员的身份？”他非常认真地回答说：“首先，我永远是一个企业家。企业家就是一个把企业当家、当事业、当归宿的人。我要做的，是要把自己的企业办得更好，能为兄弟企业提供可借鉴的经验。其次，我一定会努力当好广大浙商的‘服务员’，为非公有制企业的健康发展鞠躬尽瘁。”
很明显，南存辉把自己定义为一个对社会有责任的企业家。这里有两层意思。第一，企业家是南存辉的首要身份，因此，规范、约束他职业行为的是市场和市场规律。第二，“对社会有责任”意味着对南存辉而言，企业和社会的关系不是一种交换关系，而是一种使命召唤。
1998年，南存辉当选第九届全国人大代表，连任三届后，2013年当选全国政协常委，2017年当选全国工商联副主席。有人认为他热衷“仕途”，但南存辉解释，自己担任公职的目的，第一是为民营企业和工商界发声，向中央政府提出扶助民营企业的合理建议；第二是捕捉第一手国家政策和信息，了解国家的发展战略，迅速应对市场变化，为企业战略部署和决策提供重要依据。的确，南存辉从事社会兼职，从来都是被责任感驱动的，这种责任感包含对整个民企群体的责任，也包含对自己企业的责任。2019年，南存辉在全国两会上提出了4份沉甸甸的关于光伏产业的提案，建议优化光伏产业政策环境、尽快解决补贴拖欠等问题。他认为，出台配套政策，鼓励装机容量较大的企业发行“绿债”，对拖欠补贴项目进行资产证券化处理，有助于减轻企业的资金压力。他也曾经再三把全国工商联副主席的位子让给一位他尊敬的同行。这不是一个只希望从“仕途”中获取政府资源的人的所作所为。
南存辉常说“听中央的”，这是因为他相信中央政府所有政策的出发点都是帮扶民营企业。事实上，“相信政府”是南存辉使用最多的词语之一。2005年前后，国家提出制造业要转型升级，有一次，南存辉随国家组织的考察团出访中东，时任国家发展改革委副主任兼能源局局长的张国宝建议南存辉搞风能设备制造，寥寥数语让南存辉识别到了转型发展的机会，自此开启了正泰的新能源征程。2009年，正泰摸索建设光伏电站，正值时任国务院总理温家宝参加哥本哈根世界气候大会，当时全国只有4个10MW级光伏电站，国家尚未明确电价。就在政府没有出台相关规划文件、指标、政策的情况下，南存辉选择相信中央政府。经过多年努力，国家发展改革委在2013年首次明确电价为1元，之后不断下调。2019年，正泰在吉林白城的电价降至0.49元，在青海格尔木的电价降至0.31元，均创造了历史新低。随着电价持续下调，光伏发电的市场竞争力越来越强，有望取得规模效应，实现自负盈亏，从而脱离对政府补贴的依赖。南存辉一直强调，企业发展要靠自身实力，不能依赖政府补贴。南存辉之所以“听中央的”，是因为他相信在中国社会主义市场经济快速发展的今天，中央政府的战略判断是基于对市场规律的了解和分析做出的，即使他本人一时不能做出相同的判断，但他会选择相信中央的眼光。
2003年，浙江省委、省政府做出了“主动接轨上海，积极参与长三角合作与发展”以及“打造先进制造业基地”的决策，正泰积极响应政策号召，主动接轨上海，加快融入长三角。从2004年起，正泰在上海松江建立了输配电工业园、“诺雅克”生产研发基地，在上海张江建立了高端装备生产研发基地等。在之后多年的发展中，正泰利用上海的科技、人才、信息和产业环境优势，使其成了正泰与国际对话的中心。
2018年，长江三角洲区域一体化发展上升为国家战略。在此之前，正泰又有了新的大动作。2017年，在上海松江经济技术开发区，正泰投资200亿元，与清华启迪控股集团联合开发正泰启迪智电港，目标是将其打造成G60科创走廊
与“一廊九区”
新引擎、上海创新生态示范引领新名片。在国家发展战略的引导下，正泰抓住机遇，趁势而上，走在了新时代的潮头。
但南存辉也意识到，地方政府有时候对民营企业的要求并不完全基于市场规律，而基于完成上级政府的业绩指标。在创业生涯中，南存辉遇到过很多这样的例子，有地方政府邀请他与政府合作投资房地产的，也有催促他快速上市的，但他都一一拒绝了。不投资房地产，是因为他想把自己的产业做精做好；不急于上市，是因为上市不应是去“圈钱”，而应是去“承担更多的责任”，而正泰需要有一个认真准备的过程。
对地方政府说“不”首先需要勇气，因为民营企业需要地方政府的扶持，“听话”的民企显然更容易获得这类帮助。南存辉有自己的分寸：他为慈善事业、社区帮扶等地方政府号召的公益事业所做的一向是地方上的模范，他只是不想做违背市场规律的事情，即便这样做的代价是暂时“得罪”地方政府中的部分官员。
对地方政府说“不”其次需要自信。虽然民营企业离不开政府的帮扶，但如果仅仅依赖政府的关系和资源，民营企业必然不能经受住市场的考验，也不能真正走向成熟。2018年，我国光伏行业的补贴政策遭遇了一次“地震”。该年6月1日，国家发展改革委、财政部、国家能源局联合发布《关于2018年光伏发电有关事项的通知》（即“531新政”），该文件表示，暂停安排2018年普通光伏电站指标，严控分布式光伏规模，并大幅降低新投运项目的上网电价。出台此新政的原因在于，高补贴带来的高盈利造成光伏新增装机超预期增长，导致补贴支付、并网、消纳压力激增，甚至出现补贴拖欠和缺口持续扩大的现象。新政一出，许多光伏企业被迫停产，关停产资产规模超过2000亿元，光伏行业受到重创。但是，正泰从来没有把“宝”押在政府的高额补助上。与大多数光伏企业不同，正泰没有上游前端产品，而是购入硅片制造电池片、组件，然后投资做电站、EPC等光伏后端。这一商业模式创新让正泰能够自我造血，因此，在补贴危机来临时，正泰反而有机会逆势扩张：一方面，正泰建造了一些优质的光伏电站；另一方面，正泰逆势收购了一些电站，优化了电站的资源结构，提高了电站的资产质量。
南存辉的思考与2016年习近平总书记提出的构建“亲”“清”新型政商关系
不谋而合。在被问及对“亲”“清”关系的看法时，南存辉说：“如何在原则面前讲感情，感情面前讲原则，这很重要。‘亲’‘清’政商关系是政府部门和民营企业的标准和规矩，为大家提供了正确的价值观。‘亲’‘清’不只是政商关系，而且带来了很多根本性变化。”显然，南存辉提到的“原则”“标准”和“规范”，是他用来厘清政府帮扶和市场规范的关键。