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信任是人与人交往的情感纽带，也是商业合作的情感基础。在正泰调研期间，访谈对象们没有直白地讲到过南存辉对他们的信任，但几乎每个人都会在讲述自己的经历时，自然地流露出对正泰企业和南存辉个人的信任。尤其是跟随正泰多年的人士，即便遇到利益冲突，他们也能站在正泰的角度想问题，不会担心被正泰“坑”。企业的发展不可能是一条平坦的“大道”，而一定是一条起起落落的“曲线”。在每一个起伏的点滴中，陌生感会消散，信任感会建立。在通常情况下，信任感会随着时间的积累而加深。
在与经销商、供应商、员工以及其他相关人士的交流中，南存辉会恰当地表达和展现自己的坦诚。他首先对别人透明，与人交往不带任何功利目的，做到言行一致，而且能够放低自我、切实为他人考虑。如此，不管是对内还是对外，大家都能在信任的基础上共进退，从而形成和谐的文化氛围。在此基础上，沟通效率会得到提高，企业机制的运行也会更顺畅。
“父母和我都认为自己是正泰人，我们和正泰的关系超出一般厂家和代理商的关系。向客户介绍正泰时，我们是很有自豪感的，认同感很强。”正泰上海经销商陈琼在接受采访时如此说道。“我们都是正泰人”绝非简单的一句话，而是深刻地体现出他们高度认可正泰的文化理念和价值观，并以自己是正泰人而自豪。这也彰显了正泰与经销商之间的良性互动关系，而互动的基础就是彼此之间深厚的信任。
从求精开关厂开始，南存辉就在信任这块坚实的土地上，撒下合作的种子。他与一批温州经销商彼此信任，一举打开全国的营销网络。这种信任经过时间的发酵，愈加醇厚，见证着彼此35年来最温情的陪伴。一批批经销商见证了正泰由小到大、由弱到强的荆棘之途，它们是正泰发展历程中一支不可低估的重要力量。以信任为纽带，正泰拥有一张纵向到底、横向到边的全国经销网络，令无数同行羡慕不已。遍布全国的经销商为正泰的品牌开拓立下汗马功劳，这背后当然也离不开南存辉对它们的主动信任。
信任并非一朝一夕就能培养出来，而需在经年累月的合作中形成。陈琼的父母早在1994年就与正泰正式签约成为代理商，陈琼在20年后从父母手中接过公司事务，开启在正泰“创二代”的故事。在谈及信任话题时，陈琼表示，与正泰之间的信任是一种常态，过去30年就是这么过来的。
确实如此，经过35年的时光，经销商与正泰建立了深厚的信任关系。这是因为正泰在自身发展过程中，始终重视与合作伙伴彼此信任、共同成长。如今，许多正泰的经销商虽身家过亿，但仍然和正泰保持着紧密的合作关系。常年与正泰合作的代理商，基本没有被淘汰，只有个别经销商因为多元投资或经营能力跟不上正泰发展而落寞出局。
河南经销商黄星金说：“之所以和正泰能够持续合作有两个原因。一是对于商人，特别是温州商人来说，盈利是第一要素。二是我们跟着正泰品牌走，对正泰的发展有一种感情，这种感情无法用财富来衡量。我是正泰第一批经销商，一路和公司同行，正泰有今天的地位、行业上的威望，我都亲历其中。这种感情是难舍的。”经销商和正泰的关系早就不再局限于商业合作，而是变成和正泰共同成长的“正泰人”。
正泰杭州经销商张建军也说道：“我们比国外厂家稳定，它们平均5～7年换代理商，这样不利于信任，合作、沟通、交易成本比较高。”与国外厂家相比，正泰无疑拥有更高的信任水平，这也意味着生产效率的提升、大量成本的节约，这些成本涵盖了沟通互动成本、人际交往成本和谈判与交易成本等。没有足够的信任与忠诚，经销商很难和公司一起发展壮大，可能获取短期利益后就离开，或者积累阶段结束就解除合作关系。
“我们是按事业来发展的，不论今年赚钱不赚钱，我们都按照未来布局发展。虽然我们是贸易公司，但也提出了打造‘百年正泰的贸易品牌代理商’的目标。”张建军把和正泰的合作当成一份事业，将自己的命运与正泰的命运相连。正泰要做百年企业，他就要做百年正泰经销商，可见双方信任之深。
如今，经销商与正泰已经构成良性发展的生态关系——双方不是单纯的厂家与代理商之间的合作关系，而是命运和利益共同体。它们之间建立起商界难得的“亲情”，这份“亲情”让它们互相体谅、彼此相融。
信任是社会协作的润滑剂，有了信任，社会协作的效率会非常高。但是，信任需要精心维系。丹·阿瑞里做过一个有趣的比喻：一个村子旁有一片公共草场，能够供村子里每户人家养活一只羊；一旦羊的数量超出这个范围，草场就会枯萎。信任就是这片公共草场，它是一个公共资源。一旦有人违背了信任，出于私利多养羊，其他人会变本加厉报复，最终草场枯萎人人受损。维系信任的方式恰恰是主动信任别人：你相信在自己只养一只羊的时候，别人不会占你的便宜。那么，应不应该主动信任别人呢？其实，科学研究显示，“人之初，性本善”；在第一次社会接触时，大多数人是信任对方的，人们只有在自己初始信任被对方负面利用之后才会转向报复和不信任。南存辉的成功，靠的是他对自己的产品和商业行为的自信，因为这样他没有理由去怀疑自己会成为首先出卖信任的那一方。但更重要的是，他主动去信任他人。事实证明，他的“信任草场”越养越大了。
在希腊，有一位与正泰合作了25年的犹太人经销商，销售实力雄厚。然而，2009年之后的10年，希腊因为国家债务危机，整个社会福利下降，失业率居高不下，经济严重下滑，电器产业的发展也一蹶不振。
正泰原以为双方的合作可能就此中断，但令人意外的是，这位希腊经销商从未有过放弃合作的念头。甚至在金融危机爆发后的前5年，在希腊没有任何经济增长的情况下，这位经销商每年自己补贴二三十万美元经营市场，只为维护和正泰的合作关系。
2018年后，经济危机结束，希腊经济逐渐复苏，整个电器板块也开始复苏。这位希腊经销商终于守得云开见月明，与正泰进一步扩大合作。感动于拥有这样的合作伙伴，正泰特意打造一块纯金金牌赠予他，金牌上“25年携手共进”的刻字在阳光下十分夺目，见证着希腊经销商与正泰25年的不离不弃和彼此守候。值得一提的是，这位希腊经销商还保留着他代理的第一款正泰产品，如今它早已锈迹斑斑，却凝聚着彼此的信任和情谊。
在正泰的海外合作中，这样的伙伴并不算少数。它们不单单是销售伙伴的买卖关系，而是一种可持续的合作伙伴关系。曾经还有海外经销商在认可了正泰的文化和成绩后，主动请求被收购。
为什么经销商愿意与正泰建立长期合作关系？它们之间的信任感是如何形成的？这背后一定有着属于正泰的独特发展秘诀。
第一，正泰拥有强大的市场品牌竞争力。
30多年来，正泰从遍地是电器的柳市崛起，率先打破市场对温州电器质量差的刻板印象，其产品一直以安全可靠著称。如今正泰的产品从低压电器延伸到高压输配电，再到新能源产品，全产业链迭代发展，在保证经销商有基本收益的前提下，还能够不断利用新产品开拓新市场，实现快速发展。另外，正泰的产品质量在业界有口皆碑，经销商能够减少很多因为处理质量问题而耗费的人力和物力，并规避很多市场风险，这当然是大家乐意之至的选择。
第二，正泰采取了众多有效措施来保护经销商的合法权益，包括股权激励、授信评级、区域渠道保护、项目保护等。
正泰在全国直属授权一级经销商400多家，二级经销商3000多家，它们由一级经销商发展而来，也被纳入正泰的管理系统。众多的经销商在全国星罗棋布，针对这样的分销渠道特点，正泰采取区域保护手段，明令禁止恶意竞争和随意跨区域抢夺客户的行为。但同时，正泰鼓励大家去挖掘未开发的终端客户。比如，上海经销商与中联重科上海公司达成了合作关系，但最终货物是送往长沙的，原则上经销商是跨区域了，但是实际上它做的是终端客户，这样的形式是被允许的。
经销商与正泰之间没有戒备，它们把合作摆在第一位，不会因为个人利益影响共同发展。当被问及在市场开拓中是否会和正泰的直销团队发生冲突时，上海经销商陈琼坦诚表示，不仅没有冲突，反而得到了公司的跨区域支持。他解释说：“像中联重科这一类客户，它们在全国有许多工厂，我只在上海谈判，但货要运到全国去。这时候，就需要集团物流能力和现场服务能力的支援，于是我会请求安排全国的售后团队去对接。比如，长沙的设备出现了问题，需要我两个小时到现场维护，但我在上海来不及到达，那么，集团长沙办事处的同事就会去现场解决问题。”在互信的基础上，许多事情变得简单高效。再比如，如果集团公司需要直接对接某个大客户，经销商会毫无顾虑地做好中间的沟通工作，而且还会感谢公司帮忙进行客情维护。
另外，当长沙的客户需要客情维护时，陈琼甚至不需要抵达长沙，直接请求集团公司委派长沙办事处的人员去处理就行。双方在彼此信任的基础上，可方便高效地完成合作，并展开良性互动。
项目保护也是一项卓有成效的保护措施。以诺雅克产品为例，正泰采取了谁做前期工作，谁就是最后受益者的保护方案。对于地产项目，因为全国流通渠道的产品价格差异化不大，不方便进行保护，但诺雅克产品走的是可定制化道路，针对地产项目就可以保护起来——哪个区域的经销商在做前期工作，它就是最后的受益者。如果正泰体系内有人已经做了前期工作，那其他经销商就不能进行报价，这是对前期投入者的支持。同时，只要经销商需要，正泰集团公司会对经销商明确授信，表明合作方式，解决客户的疑惑。
除了提供保护之外，正泰也会用管理手段对经销商进行规范。因为只有遵循规则，才可能建立长期的良性关系。正泰严格按照程序，将经销商的资金信用分为四个等级，对其一一评级。如果经销商信用等级高，其放贷时间就会相应缩短，反之则会被限制额度。在授信评级的良性刺激下，正泰经销商十分重视信用，年底时，甚至不需要集团公司财务催款，经销商就自觉地把资金打过去。如此一来，正泰的坏账率远低于同行。正泰集团公司给经销商的授信额度也会根据实际情况适当放宽。比如，某经销商的授信额度为1000万元，如果他遇到困难，或者对接的客户有一定的资金需求，那么就可以和正泰沟通申请开具应付款证明等，等到有能力时再还款。在这样严肃规范而又充满人性化的授信体系下，经销商自觉主动遵循正泰的规则，共建良性合作关系。
第三，南存辉拥有独特的个人魅力。
南存辉在经销商眼里是不可取代的存在。杭州经销商张建军从正泰创立之初就跟着南存辉，他说：“南董一直很有智慧，对我们很包容、照顾。温州人的豪情，在他身上淋漓尽致地体现出来。创业初期，大家一起喝酒聊天，到门市互动、开会，零距离接触，关系很好。南董是我们经销商的精神领袖，是我们的榜样、追求的目标。”虽然现在南存辉比较忙碌，但是经销商发给他的邮件，仍然会在当天24点之前得到答复。在南存辉的领导下，经销商和正泰的高层也形成了亲密相处、快速沟通的机制。当遇到紧急问题时，经销商可以直接与正泰高层对话，这在大企业中并不常见。
同时，正泰还非常注重对经销商的人文关怀和帮助。上海经销商陈琼给我们分享了自己的故事：2011年的时候，陈琼家庭遭遇变故，彼时他还未接手家里的事业，公司仅靠母亲一人扛着，非常艰辛。那时，正泰集团公司的领导毫不吝啬地给予关注和关怀，不仅在资金上大力度支持，还时常打电话询问陈琼母亲的状况，希望能提供帮助。如今，陈琼的母亲已经退居二线，她常常告诉陈琼，做人不能忘本，一定要记住集团公司对他们的好。
还有一位经销商，他为了和正泰合作，把几年挣的钱全部集中起来，用3000万元买了一栋大楼。实际上，这时候他的资金周转已经出现问题。最终，他如实地向集团公司汇报，买楼的初衷是更好地和正泰合作，希望得到集团的支持。正泰给他提供了资金支持，解了燃眉之急。如今，他已将债务全部还完，并且资金运转状况非常好。
或许正是从这些点点滴滴中，经销商真正感受到，自己和正泰之间不只是生意关系，随着岁月的流逝，彼此之间融入更多的是一种“亲情”。因此，更多的经销商愿意与正泰建立长期关系，一起实现从小到大的蜕变。多位与正泰保持了20多年合作关系的供应商都用了“又近又远”四个字来概括自己与正泰的关系。“近”指的是在遇到问题、困难时，正泰总是有求必应，会在第一时间站出来与自己一起面对。“远”指的是双方都以专业实干为标准，彼此学习，互相尊重，没有人情客套，关系十分干净纯粹。比如，为了杜绝攀关系的现象，正泰在供应商选择上采取严格的招投标制度，供应商的技术、质量、能力需要评审通过后才能中标。也正因为这种“又近又远”的关系，让正泰能够和供应商保持长期关系，不会因为太近而变得复杂，也不会因为太远而生疏。
人们的社会关系，简单来说有两种：做生意和做朋友。做生意是短期市场交换关系，也就是中国人说的“本分”——权利和义务之间是一个短期内的计算交换，一旦一方的权利义务计算出现不等号，社会交往即破坏或中止。做朋友是长期的交换关系，也就是中国人说的“情分”。做朋友不同于做生意，因为我们帮助朋友的时候不需要短期的回报（事实上，如果朋友用短期回报来反馈我们的帮助，我们会觉得“生分”，朋友关系反而受损）。与此同时，我们有充分的理由期待在我们有需要的时候，朋友会鼎力相助，而我们也会“毫无歉疚”地接受帮助。朋友关系下的信任显然比生意关系下的信任要牢固和持久，但是生意毕竟还是生意——“又远又近”既能够摆明生意场的严谨，又能够撇清朋友圈内难免出现过分的“想当然”，这或许是南存辉成功维系信任的另一个重要原因。
南存辉曾说：“我所追求的管理的最高境界是，当被管理者忘记了管理者的存在时，企业依然高效运行。”为了达到这一最高境界，南存辉及正泰集团奉行主动授权的原则，通过有效授权，分解公司的整体目标，每一个公司成员都能够承担相应责任，充分发挥自主性和创造性，从而实现自主管理。比如，由于南存辉极为信任集团法务部的专业能力，所以只要法务部看过的文件，他直接就签字了。
授权行为本身就代表着信任。只有充分的信任，管理者才会主动授权，被管理者才会积极行动。被管理者在真正得到科学有效的授权后，在工作中能够最大限度地发挥自主性和创造性，从而实现自我价值，获得更大的成就感。南存辉一直奉行“尊重信任，宽容谅解”八个字，他认为，要想用好人才，必须对人才充分尊重和信任。他的高明之处在于，对专业团队完全信任，让他们放手去干，从不干涉具体业务，真正让专业人做专业事，使人才最大化发挥出专业能力。
正泰一直聚焦电产业做文章，正泰的员工也以该领域的专家为主，有的聚焦机械，有的聚焦电器，有的聚焦电子。公司员工在各自的领域各有所长，各有分工。也正是因为员工具有专业性，南存辉才会充分信任员工，主动授权给员工。如此一来，在一定程度上，员工根据专业技能就会追求自我进步，不需要有人发号施令就能够自我监督、自我约束，主动高效地完成工作任务。同时，他们也会在工作中不断自我成长。
正泰集团首席数据官、数据总工孙钦辉对于南存辉主动授权的感受颇深。自孙钦辉进入正泰后，南存辉便对他最大限度地授权，将正泰大数据的工作放手给他做——孙钦辉能够拥有自己的创业团队，团队的核心成员由他自己选择。孙钦辉说：“其实那个时候我并不太了解正泰，我只是认为自己有一定的资源和技术，感觉在工业领域做数据是一个新角度，想结合国内的市场来试试看。”简单试一试的想法，在南存辉主动授权的影响下，越发明晰起来。孙钦辉表示，南存辉对新技术的认可让他拥有了足够的发挥空间和相对宽松的创业环境。与此同时，感恩于南存辉的充分放权，大数据团队在奋斗中从未有过丝毫懈怠。
新华控制董事长栾广富也有同样的亲身体会。正泰收购新华之后进行了股权改制，新华管理层占30%，正泰占70%。栾广富说：“南董事长让我当总经理，不干预我，对我很信任，尊重我的意见。”不管是团队股权分配，还是人员薪酬制定，南存辉从不干涉栾广富的决策。他只管两个指标的考核，一是每年利润有多少，二是年增长情况如何。如此，南存辉既做到了充分放权，又用股权分享的形式促使团队主动进取。
授权对于管理者和被管理者来说是一种双赢的策略，科学的授权能够做到让高层管理者无为、中层管理者有为、基层员工无所不为。在正泰，存在很多孙钦辉这样的人才，他们能够在正泰扎根，离不开南存辉对他们的充分信任、主动授权。主动授权使得正泰员工可以参与公司事务的决策，提高了他们对正泰的满意度，这在一定程度上也避免了优秀人才的流失，并涌现出一个个强大而有序的团队。
对于海外公司的跨文化管理，正泰也奉行主动授权原则。如今正泰的国际化版图横跨各大洲，正泰的管理采取尊重本土文化，有意识地进行文化和管理输出的方式。正泰会对并购的海外公司输出重要的管理人员，包括总经理、财务人员和行政人事人员，其中行政人事人员主要发挥促进文化融合的作用。
正泰人力资源总经理朱要武表示：“在海外公司，除了几个核心管理岗位，我们都采用本地化招聘模式。我们的人力资源管理都采用当地国家的法律制度，运行体制结合当地的实际情况。比如有的地方不认同加班，我们就会尊重当地文化。”
用本土化成就国际化，正泰在斯里兰卡的举措便是最佳案例之一。2015年4月24日，正泰集团在斯里兰卡举行品牌巡展活动，南存辉在活动上表示，斯里兰卡是正泰集团全球化战略中的一个重要布局，也是中斯商贸合作共赢的重要体现。
2006年，正泰和斯里兰卡电力公司CEB合作成立CHINT POWER公司。自成立起，该公司就组建了本土化精英团队和资深电器行业专家队伍。在正泰的充分授权下，CHINT POWER公司走出了一条品牌本土化之路。比如，该公司结合斯里兰卡本土情况，采用组建电工俱乐部的方式拓展市场。通过在斯里兰卡各地开展推荐会，CHINT POWER将许多当地的电工发展成为电工俱乐部会员，进而通过会员的口碑相传，向更多客户推荐使用正泰产品。这一创新举措不仅扩大了产品销量，而且增强了用户黏性。经过10年时间的发展，CHINT POWER公司的雇员超过了100人，产品进入了斯里兰卡全国25个县区的3000多家分销店，占据电工民用市场近10%的市场份额。
在授权的同时，正泰充分发挥了“大脑”作用，为海外公司赋能。CHINT POWER公司的一位高管坦言，公司在发展过程中得到了正泰全方位的支持——正泰不仅给予资金支持，而且派驻专员对本地团队进行培训和指导。对口斯里兰卡公司的正泰业务人员每季度会驻扎一个月，与当地团队一同拜访客户，收集市场信息。而当地员工亦可到正泰中国工厂实地参观，正泰安排专业人士接待解说，他们能够进一步感受正泰的文化底蕴与工业实力，从而促进更好的认同和融合。
同时，正泰还通过一系列的渠道拓展活动，进行产品、市场的整合，推动品牌本土化经营。专业展会、推介会、电工俱乐部，加上流动车体广告、1000多个店面招牌，正泰将自己的经验成功辐射到了斯里兰卡。如今，正泰的LOGO已遍布斯里兰卡的各大城市。
对于海外公司的授权管理，正泰国际贸易部总经理张智寰说：“我们是以深度本土化作为总目标的，没有人能用一个固定解决方案去适应别的国家，本地化解决很关键。”尊重本土文化，充分信任本土人才，并对其进行主动授权，这就是正泰管理海外公司的秘诀所在。
一个人之所以值得被信任，首先是因为他为人诚实、表里如一，其次是因为他内心友善、不会耍奸，最后很重要的是，这个人有能力。没有能力的人，即使他再诚实和友善，我们也很难信任他，因为到了节骨眼上他会“拎不清”。合理的授权是培养员工能力的关键手段。南存辉的授权，不仅仅是他主动信任员工的体现，更重要的是，它培养了下属的能力，使得信任可以真正成为正泰的文化内涵。