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过去三四十年间，由于市场需求相对旺盛、企业资源能力较为不足，中国民营企业在初创和快速扩张阶段大多采用较为粗放的发展方式，充分利用劳动力、原材料等要素资源价格相对低廉的优势，凭借着敢干、实干和不畏风险，实现了企业的快速扩张。在浙江大地，一大批浙商以“历经千辛万苦，说尽千言万语，走遍千山万水，想尽千方百计”的“四千精神”，打造了一大批企业，创造了诸多商业奇迹。
但是，市场竞争加剧、消费需求升级、要素成本抬升、环保要求提高等意味着企业的外部环境正在发生着深刻的变化。同时，越来越多有知识、有抱负的青年人加入企业，企业家也需要重新思考创业的初心、企业的愿景使命，使企业有能力与未来同行。这些内外部环境的变化，使得过往的粗放式发展方式难以为继。这促使那些力求持续发展的企业探索新的发展方式，努力从效率驱动发展阶段转向创新驱动发展阶段。从本质上，效率驱动发展方式侧重降低企业成本和提高运行效率，产品同质、低价竞争等是主流行为；创新驱动发展则强调挖掘企业新的发展动能，打造产品特色、品牌价值等成为主流行为。由于企业运行存在着由经验带来的惯性，前期成功的企业要想从效率驱动发展转向创新驱动发展并非易事，而且往往还面临转型失败的风险。
自2006年起，正泰在主业和经营管理等方面都进行了重大转型升级，全面进入了里程碑式的二次创业阶段：在业务方面，成立太阳能科技有限公司，正式进入新能源产业，从此在新能源道路上愈行愈远；在经营管理方面，通过持续变革管理，朝着国际化企业方向迈进。
在这一阶段，正泰的关键词是创新、转型。按南存辉的总结，正泰将在创新驱动下进行“四大转变”，即从电气设备生产商向新能源运营商转变，从卖产品向卖服务转变，从硬件向软硬件结合转变，从提供单个产品向提供能效管理解决方案转变。完成这四大转变后，正泰将成为智慧能源解决方案提供商，拥有全新的品牌形象，打开全新的世界。在创立百年企业的路上，正泰还要走很久。
企业要实现转型升级，意味着既有的生产经营管理已经达到较高水平，否则企业在既有领域还有挖潜的空间。同时，企业转型升级也需要具备一些基础性条件，否则转型升级犹如空中楼阁。2005年，正泰做出了两大关键决定，为之后多年的连续转型升级打下了基础：一是在生产管理上引入精益生产，二是在企业管理上启动“凤凰计划”。
对于中国制造企业来说，精益生产并不陌生。这一生产管理理念源自日本丰田，被引入中国之后便引发了诸多中国企业的学习热潮。在多年的实践运用中，精益生产帮助企业在生产方式、制造流程、现场管理、员工培养、企业文化等方面优化提升，取得了降本增效、创新升级等良好成效。
2006年，正泰正式引入精益生产，并将正泰配电一公司作为试点。在试点前，该公司存在生产现场混乱、交货周期长、人均效率低等问题，一直未能从根本上解决。在推进精益生产一年后，该公司的生产管理就有了显著提升。比如，完成DZ15七条精益生产线的组建，使每条生产线由26人减少为23人，生产周期由4天缩短至20分钟，在制品由1.3万台减少为453台，生产效率每人每小时多生产8台，节约生产场地306平方米。
创新意味着改变，而改变会要求员工学会适应新的环境、掌握新的技能等，这就会不同程度地带来压力和风险。为了调动员工的积极性，正泰围绕精益生产提出了多项激励措施。比如，针对各个岗位制定了操作技能标准，年利润的10%用于奖励管理人员，新产品一次性直接经济效益的5%～10%用于奖励技术人员。同时，规定完不成当年经营绩效指标的，按照与目标差距的百分比扣减相关人员的绩效奖金，直至奖金为零；对于未能按要求完成技术项目的，按照差距大小扣减相应项目奖金，直至奖金为零。
经过多年发展，精益生产已经内化到正泰生产管理的血液中，成为一种常态。比如，在2010年的一次精益生产学习中，一位正泰项目经理在总结中提出改善建议：建立流动的线边仓，进一步降低库存；现场6S管理办法的细化与执行，要做到时时宣贯，时时考评。实际上，正泰每天都在优化这些管理细节，将精益生产变成每一天每个人都在做的事情。
2005年，南存辉在全公司推行了声势浩大的“凤凰计划”，要让正泰“在灵魂深处爆发一场革命”。
这场变革的契机源自正泰与美国通用电气（GE）的合资。2005年2月，正泰集团以旗下的五类低压电器产品和GE成立合资公司——通用正泰（温州）电器有限公司。这次合作谈判了两年之久，涉及诸多细节，直到所有问题都谈妥后，GE总裁向南存辉解释说，按公司规定，自己要得到法务部同意后才能在合约上签字。总裁的决定需要法务部的批准，这在当时的正泰内部是闻所未闻的。这件“小事”告诉南存辉，管理决策依托的是专业化的知识，而不是决策者的层级。它给南存辉带来了巨大的冲击，让他看到了正泰与国际优秀公司在专业管理水平上的差距。
看到差距后，南存辉开始深入思考和反思。他意识到，生产管理只是企业经营中的一小部分，企业在财务、技术、法务等领域的管理同样需要专业化。过去20年间，正泰取得了诸多成果，但在新的市场环境下，企业管理水平亟待提高——如果不进行凤凰涅槃式的自我变革，过去的经验和模式将成为企业未来发展的羁绊。
他得出结论：“正泰与GE只有5%相似，有95%不相似。”这时，与GE的合作超越了合资的初始目的和范围，变成了一场学习型管理变革。在双方合作半年后，南存辉将自己在GE学到的东西沉淀下来，在正泰推出“凤凰计划”。自此，正泰集团上下从质量管理、生产采购、财务管理、法务管理、人事管理等各个方面检查问题，分析原因并进行整改。
一些细节的变化可以显现“凤凰计划”的力度。在内部会议中，正泰撤掉了过去的主席台，只放置一个发言桌，并规定汇报人员的发言要直切要点，按照“存在问题”“原因分析”“对策措施”的模式，将工作成果、问题和未来规划放在同等位置上。撤掉主席台是一个有趣的细节，南存辉清楚地意识到，在企业内形成尊重专业知识的共识，往往需要淡化层级意识。那时候，正泰使用的演示文件模板都是学习GE的。久而久之，正泰人从形式到内在都经历了一场前所未有的改变，并且一直将变革的行动延续至今。南存辉对标学习国际企业，将正泰发展推向了更高、更广的层面。
增强精益生产能力和提升专业管理水平为正泰转型升级奠定了扎实的基础，但真正激发并促进企业转型升级的核心动力在于企业的创新意识和能力。企业创新不仅仅是人、财、物等资源的投入，也是一种企业文化导向。在缺乏创新文化氛围的企业中，导入创新实践是十分困难的，因为各种力量都习惯于传统做法和经验，不愿意接受新的理念和知识，生怕新生事物触及其既有“利益”。所以，各种创新要素只有在具有创新文化的企业内才会真正发挥好的效果，否则很可能是资源的无谓消耗。
温州柳市这一中国民营经济的重要发祥地，不仅区域创新变革氛围极为浓郁（一个小镇却拥有上千家同业企业），而且电力市场竞争较为激烈，所以，创业者和企业家时刻都要思考如何通过求新求变来赢得市场。目睹一些本地企业由于习惯模仿他人而非自主创新惨遭市场淘汰，南存辉和正泰人都深深认识到了创新对于正泰持续发展的重要性。相较于同行企业，正泰在规模扩张的同时也在加强创新投入和管理。从1993年开始，正泰逐步摒弃产品“仿制”之路，成立了技术开发中心和质量检测试验站，面向全国聘请了近200名高科技人才，投资1.4亿元，扩建了2万平方米的厂房，购置了价值1亿多元的具有国际先进水平的新设备。在1994年，正泰投资超百万元用于新设备购买、新生产大楼建造，并以开发一批具有国际先进水平的产品为目标。
·1996年前后，正泰成为全国低压电器行业的领跑者之一。
·1996年11月，正泰召开首届科技大会，出台《加速科技进步的若干规定》。
·1998年7月，正泰自主开发的N系列新产品在北京展示，标志着正泰技术开发向自主设计开发转变。
·2006年11月，正泰在上海成功承办电气行业国际标准化会议，共领衔、参与制定了30多项国际国内标准。同年，正泰完成新产品开发173项，取得国际认证51项。
·2007年10月，正泰技术中心被认定为国家级企业技术中心。正泰全年开发新产品124项，专利授权41项，新增国际认证45项。
·2008年7月6日，时任中共中央政治局常委、国务院副总理李克强考察正泰，亲切勉励正泰：依靠技术创新，做强做大企业，加快发展步伐。
·2010年10月11日，正泰电器获得“2010中国最具创新力公司”称号。
·2011年3月，上海正泰电源系统有限公司自主研发的光伏并网逆变器CPS SC系列，荣获2011年德国顶级工业设计大奖“红点奖”，成为国内第一家获此殊荣的逆变器厂家。
·2012年8月14日，正泰成员企业诺雅克电气有限公司荣获“上海市创新型企业”荣誉称号。
·2013年5月14～16日，“SNEC第七届（2013）国际太阳能产业及光伏工程（上海）展览会暨论坛”在上海浦东新国际博览中心举行，正泰电源系统携众多产品参与本届展会，并获得SNEC十大亮点吉瓦级金奖。
·2014年10月，上海正泰电源系统有限公司自主研发生产的智能高效500kW大功率并网光伏逆变器CPS SCA500KTL荣获“国家重点新产品”称号。
·2015年11月5日，浙江江山正泰200MW“林农光互补”地面电站正式并网发电，成为华东地区最大的农光互补地面光伏电站。
·2016年8月19日，在TÜV NORD集团体系及产品认证联合小组的现场审核和见证下，浙江正泰太阳能科技有限公司成为光伏行业首家通过IEC TS 62941:2016认证审核的企业。
·2017年9月13日，正泰电工在2017年中国房地产企业品牌价值测评成果发布会暨房地产品牌价值高峰论坛上获“2017中国房地产供应商技术创新能力品牌TOP5”殊荣。
·2018年1月16日，正泰太阳能宣布赢得165MW（直流）的埃及光伏电站EPC业务，负责项目的工程、技术、设计、采购和安装建设。该项目由三个站群组成，位于埃及阿斯旺北部。项目的合作协议签署标志着正泰在“一带一路”上实现了业务突破。
·2019年5月，正泰电气箱变事业部研制的“植物油组合式变压器”顺利通过UL国际认证，一举打开了北美和中东地区市场的大门，并刷新了国内变压器厂家在UL认证的纪录。
在正泰创新发展的历程中，1996年的首届科技大会具有标志性意义。在这次科技大会上，正泰推出了《加速科技进步的若干规定》，将科技创新落到实处。按照该规定，正泰每年将拿出销售收入的3%～5%用于新产品开发、技术质量攻关、工艺改进和应用新技术、新工艺。同时，正泰出台了对科技创新人才的激励措施。比如，对有专业特长的工程技术人员，除给予3万～30万元的基本年薪待遇外，还会根据其产品研发和技术改进对企业的贡献程度给予不同程度的额外奖励；对达到国际领先技术水平、获得发明专利、具有自主知识产权的项目，根据其产生的效益，一次性给予30万～500万元的现金或配置股份、期权激励等奖励；对累计3次获得集团科技进步一等奖的工程技术人员，公司授予“正泰杰出员工”称号，并颁发金质奖章。正泰出台的这一系列对创新的奖励，在企业内部加强了对创新行为的价值肯定，其效果并不仅限于物质激励层面。
首届科技大会的成功召开，代表着正泰技术创新进入了向自主研发迈进的阶段。在20世纪90年代，大多数企业还没有科技研发的意识，产品主要靠模仿。南存辉如此大力度地支持创新研发，将变革创新的基因注入企业，在业内实属罕见，这充分展现了他超前的战略眼光。之后，当国内企业同质化竞争愈演愈烈、外资企业猛攻中国市场的时候，正泰品牌不但屹立不倒，而且占有了更多的市场份额，成功成为行业龙头，这都受益于南存辉在创新方面的深入思考和战略布局。
1996年，正泰自筹资金1900万元投入低压电器工艺改造中，并大量引进国际先进设备，用于模具制造中心、数控立式加工中心等。此外，正泰成立了由分管技术的副总经理负责的技术开发中心，该中心由40余名高级工程师、工程师、助理工程师和技术人员组成，他们主要负责产品的设计、研制、开发和工艺等，重点针对市场占有率高的短平快项目、更新换代快的项目和产品。
20世纪90年代末，正泰推出了自主开发的N系列新产品，逐渐超越同行企业。比如，NA8系列智能型万能式断路器、低压电力线载波自动抄表系统等产品获得科技奖励6项，NEW6C开关插座等产品列入国家火炬计划项目等。再以正泰仪表为例，该公司在2006年成立研发中心，4年时间开发了118项新产品。其中，“LonWorks网络节点的自安装自组网方法”获得发明专利，另有多个产品获得国家级、省级科学技术奖项。
2007年10月，正泰技术中心被认定为国家级企业技术中心。如今，正泰每年用4%～12%的销售收入投入研发活动中。技术革新的加快，使正泰在高端设备、智能电器、新能源等领域取得了一系列重要技术突破，其产品实现了由机械化向自动化、智能化、模块化、小型化的转变，生产实现了由劳动密集型向技术密集型的转变，产品研发形成了生产一代-储备一代-预研一代的良性循环。
创新永无止境，创新赋能正泰变革升级。正泰生产线的变化其实是中国制造企业生产线变革的一个缩影：从手工生产为主的作坊式生产到劳动密集型的机械化生产，到以流程组装为代表的精益生产，再从半自动化发展到全自动化。技术创新往往需要比较长的阶段性演变过程，不可一蹴而就，这往往考验的是企业对制造业的深度认知和真诚热爱。无疑，南存辉是真正热爱制造业的，尽管创业初期技术底子薄，与国外优秀企业相比差距很大，但实业兴国的使命使得他愿意日积月累一步步地推进各项技术创新。
在一次次技术创新中，正泰走向了新制造时代。2013年，德国率先提出“工业4.0”概念，标志着以智能制造为标志的新制造时代来临，全球很快掀起了新一轮科技革命与产业变革。作为世界上最大的制造大国，中国的智能制造进程备受关注，而身在其中的正泰，早已在自动化、智能化的创新路上探索多年。随着“新智造”时代的到来，正泰趁势加速了从传统制造向智能制造转型的步伐。2015年至2018年间，正泰先后投入2亿多元进行自主研发，对小型断路器和交流接触器两个车间进行软硬件相结合的数字化升级改造，实现全制程自动化生产。该项目是国家工信部2015年智能制造专项项目之一，标志着正泰向智能制造领域迈出了一大步。
该项目负责人肖飓介绍，正泰的数字化车间有全世界第一条全自动化的低压电器生产线，很少有人工干预：从产品结构到组装流程，都进行了与自动化生产线相匹配的升级改造。正泰设计自动化生产线，第一考虑是质量，即可靠性、一致性；第二是节拍，即生产速度，在同样的质量保证下，生产线在单位时间里能生产的产品越多，就证明生产效率越高。肖飓坦言：“我们传统制造业朝数字化转型是艰难的。投一条生产线，如果产品突然被淘汰了，那就失败了。”
两个数字化车间投入运行后，在成本、生产效率、产能、产品不良率等方面有了显著改善，并且实现了设计-仿真-制造-装配-检测-包装-物流的全程数字化管理。以小型断路器数字化车间为例，该车间每条自动生产线仅需要8名工人，比之前节约了60人，大大减少了人工成本。而且，工人们主要负责自动化设备操作，不再从事机械化的装配工作，从体力活转向了脑力活。工作不再是简单的行为重复，而是自我学习和提升的过程，这激发了员工的工作热情。在产品上，匹配自动化装配需要的新产品在材料、外观等方面都有不少创新，并且实现了关键质控点的在线全检，大大提高了产品的一致性和可靠性。今后，正泰将把试点车间的成功经验复制到其他工厂，加快整个集团的数字化进程。
从工艺创新、产品创新、设备创新到生产线创新，正泰经历了从跟随到引领的发展过程，这与中国许多民营企业的道路一致，但它们又各有特点。在南存辉看来，智能制造是制造业大势所趋，也是高质量发展、企业降本增效的现实要求，更是正泰在自动化、信息化等高新技术领域深耕多年的自然选择。在智能制造时代来临时，数字经济与实体经济将在制造业的场景中加深融合。中国有着极为丰富的制造业场景，这为中国企业提供了绝佳的技术创新条件，助力它们在国际竞争中实现赶超。2016年，在自动化、数字化、信息化技术创新的基础上，南存辉提出“一云两网”战略，为正泰的未来发展描绘了一幅蓝图，引领了新一轮的变革。在新战略中，正泰定位于成为“全球领先的智慧能源解决方案提供商”，目标是实现“四大转变”——从电气设备生产商向新能源运营商转变，从卖产品向卖服务转变，从硬件向软硬件结合转变，从提供单个产品向提供能效管理解决方案转变。之后，南存辉将2019年定为“管理变革年”，对组织架构做出了较大调整，用组织创新固化和推动了企业的系统变革。创新正在带来变革，正如南存辉所说，创新不是简单的“改良”，而是一场有预见性的持久“革命”。可以预见，这场大变革还将持续多年，其中必定有迷茫、痛苦、危机和阻碍，但唯有走下去才会有希望和光明。
在市场竞争中，不同的产业属性和企业追求，促使不同的企业走上了不同的发展道路。即使在同一个行业内，日渐激烈的市场竞争也要求企业采取符合自身特点的差异化战略：有些企业锁定细分的利基市场，致力于打造单项业务的“隐形冠军”企业，从而分享较高的利润回报；有些企业会沿着熟悉的产业链向上下游延伸，释放并利用企业的经验、网络、技术、制造等资源优势，从而成功打造全产业链的“动车组”企业；还有些企业会向非相关的产业拓展，分享其他行业快速发展的机会和红利，努力打造跨产业的“联合舰队”企业。“隐形冠军”企业坚持在一个业务点上深挖，强调“单点”的饱和竞争；“动车组”企业坚持在一条产业链上构筑多点动力并实现联动，强调“条线”的协同竞争；“联合舰队”企业则坚持在几条产业链上并行运营，强调“多头”的散点竞争。很难说这些战略取向孰优孰劣，因为成功在很大程度上取决于市场条件与企业能力的匹配度。
正泰根据电力行业的发展格局和自身既有优势，选择了全产业链的发展战略，试图紧紧围绕“电”来打造由“发电-储电-输电-变电-配电-用电”全产业链协同带来的综合竞争力。在这种战略布局下，发电就成为整个战略不可或缺的重要支点。从传统电力到新能源电力，正泰做出了成立20年来的第一次重大转型决策。2006年，正泰太阳能科技有限公司成立，专注于太阳能光伏行业。在此之前，正泰已具备了“输电-变电-配电-用电”的基础。随着新领域的业务开拓，正泰在产业链上的实力越发雄厚。
2009年，正泰建成第一个地面光伏发电站。电站建成后，增加了电力产业链上游的“发电”环节，这意味着正泰向“发电-储电-输电-变电-配电-用电”全产业链迈进了一大步。数据显示，2019年初，正泰在全球投建光伏发电站累计突破4000MW，年发电量约为40亿度，成为业内运营规模较大、产业链较齐全、专业化程度较高的智慧能源运营商之一。光伏发电站能够顺利建成，受益于正泰已有的能力储备。比如，电站建设需要用到大量正泰制造的低、中、高压产品和设备，以及系统集成能力。如果没有这些根植于电力行业相关环节、多年累积养成的能力要素，正泰即使可以采用外协和合作等方式快速进入新的发电领域，但多个业务环节的产业链协同效应也很难真正形成，因为成功整合来自不同企业的能力要素绝非易事，缺乏有效整合则有可能出现“拉郎配”问题，跨业务协同成本会居高不下。
新能源业务的发展，还填补了正泰在储电能力上的空白。2015年初，正泰收购石墨烯
公司上海新池能源80%的股权后，开始探索储能领域；2016年，正泰收购西班牙石墨烯公司Grabat10%的股权；2017年，正泰上海产业园500kW/1MWh的储能项目正式投运。在储能方面的突破，不仅让正泰真正成了一家具备“发电-储电-输电-变电-配电-用电”能力的电气设备全产业链企业，而且有助于其解决光伏发电站的弃光限电等现实问题，给新能源大规模开发利用带来了希望。今后，正泰将在家用储能、商用储能及大型储能等领域进行产品开发，将储能解决方案运用于用户侧调峰、微电网、家用储能等多个场景中。
正泰多年成功打造的全产业链布局极大地塑造了其特殊的能力优势。全产业链布局是正泰区别于同行企业的独特能力，其优势已成为业内的一种共识。一位经销商提到，全产业链意味着正泰拥有最丰富、最多样化的产品类型，既有产品、设备，也有独一无二的系统解决方案，这为代理商创造了巨大的商机。比如，一套光伏产品的解决方案涉及光伏面板、逆变器和发电机三种产品，大多数厂家只能做其中一种，但正泰能够发挥全产业链优势，为用户提供独一无二的完整解决方案。再比如，在与房地产企业的合作中，正泰电工不仅可以为其提供智能家居产品，还可以提供从电路改造、安装到能效管理、运维服务的多种标准化解决方案。基于完整的产业链能力，用户会更倾向于选择正泰的产品和服务。
在电力行业，单一产品的市场进入门槛普遍偏低，集合全产业链能力将有可能建立起较高的行业壁垒。全产业链布局对正泰来说，一方面是对自身各种能力要素的有机整合，另一方面是对行业资源的整合利用。正如正泰集团一位高管谈到的：“全产业链的优势在于能自主开发，这是很多企业并不具备的能力。但产业大了之后，没有这么多资源，完全靠自主开发也有问题，所以我们以自主开发为主，结合合作开发。”也就是说，全产业链布局有助于正泰充分利用自身优势去整合利用行业的其他资源，逐渐形成强者愈强的格局。
正泰EPC总承包业务就是基于集合企业的多种内外能力要素，凭借强大的全产业链优势在国内外市场成功立足的。截至2019年，在正泰EPC总承包业务中，发电机、变压器、断路器、电力电缆等一次设备基本采用正泰自有产品，而信号设备、控制电缆等二次设备基本采用其他品牌的产品。
也就是说，正泰的总承包模式不是封闭运行的，而是开放聚合了行业资源。通过结合自身能力和行业能力，正泰可为客户提供最佳解决方案。
在正泰从传统制造商转型为解决方案提供商并向平台化转型的过程中，全产业链的含义将更加丰富立体。在新的发展阶段，全产业链能力不单需要全品类产品的硬件制造能力，更要具备软件开发能力。谁能提供最佳解决方案，谁就能成为强者；谁能满足更多的场景需求，谁就有可能做大规模。未来，设备评估、能效管理、智能检测、运维服务等方面，将为企业的软硬件能力带来挑战，同时也将创造新机遇。
当全产业链能力的重要性越来越凸显的时候，正泰的品牌形象也进行了转型升级。2014年前后，正泰发现自己的品牌形象在市场中出现了偏差。当时，正泰已具备了“发电-储电-输电-变电-配电-用电”的电气设备全产业链能力，进入新能源领域也已有多年，其产品服务已经覆盖电力、轨道交通、石化、机械与装备制造、建筑与房地产等多个行业，但是在外界的认知中，正泰仍然是一个专门生产经营低压电器的公司。为了解决这一认知偏差问题，正泰将品牌定位为电气全产业链领军品牌。据正泰电器市场战略部副总经理、品牌部副总经理黎泳解释，在还没有非常清晰地找到定位时，集团就采用了最独特的能力作为一种过渡，以破除人们对正泰只有低压电器的固有印象，将全产业链价值注入用户心中。
资本是企业发展的重要资源，成功的资本运作管理可以为生产经营、技术创新、人才发展等提供必要的资金支持。但是，资本运作并不是制造企业发展的关键，其立足和发展的真正根基在于如何高效地为客户创造价值。在资本运作和生产制造两大领域获利水平还存在明显差距的情况下，有些制造企业通过成功的资本运作来反哺实业发展，造就了一个个制造业领军企业；也有一些制造企业在尝到资本运作挣快钱的甜头后再也无心精耕实业，一个个优质的制造企业就此荒废或消失了。所以，如何处理资本运作和实体经济之间的关系，成为不少制造业企业家的困惑。
正泰在这方面给出了明确的答案：资本服务制造。1997年7月，浙江正泰电器股份有限公司成立，进行了股份制改革。2000年，正泰电器进入上市辅导期。10年后，正泰在上海证券交易所挂牌上市。
外界揣测，正泰迟迟未能上市的原因是遭遇了许多不为人知的坎坷。但实际上，南存辉没有立即进入资本市场的原因很简单：一方面与他早期较为保守的财务管理理念有关，另一方面与他所认知的企业责任有关。他认为，成为上市公司后，企业要为更多的股东负责，要让募集到的资金发挥最大的价值；上市要以主业发展的需要而定，不能为上市而上市。至于2010年上市的原因，在主业转型升级的需要之外，还包括布局新能源产业的需求。2016年，通过重大资产重组，正泰新能源并入上市公司正泰电器。
对于金融资本经营，南存辉一直坚持两大理念：第一，正泰要利用金融促进主业发展；第二，金融要助力实体经济发展，让金融的春风吹进实体经济的“干旱区”。正泰集团副总裁陈国良评价说：“南董一直就是这样过来的，从低压元器件到成套设备、系统方案，再到新能源，都是围绕主业发展。比如办银行，并不是为了办银行而办银行。看起来是金融服务，实际是为了主业发展。”
在正泰的发展中，金融确实起到了极大的助力作用。以新能源产业中建造光伏地面电站为例，这是一个高风险的新业务，需要投入大量的资金。即便是正泰这样现金流很好的大企业，也花费了较长的时间才让金融机构认识到这一项目的前景和潜力。在正泰电器既有的融资优势助力下，正泰新能源得以与中信保、国开行、进出口银行、工商银行、建设银行等金融机构进行密切合作，解决了较大的资金需求。
除了地面电站建设，户用分布式电站也是一种重要的光伏电站模式。这种模式将大量的居民屋顶利用起来，建立起分布式太阳能电站。相较于地面电站，分布式电站体量小，一户就是一个电站，所以它的一次性建造成本更低，而且辐射范围更广、更灵活。不过，小规模电站虽然有优势，但很难融资——银行需要付出很高的成本，才能对每瓦的投资做出精确的评估，所以它们几乎不可能贷款给经营屋顶电站的老百姓和代理商。
针对融资难的问题，正泰将多个项目打包整合为一个金融产品，统一向银行贷款，这样就可以提高融资成功率。此外，这种模式也可以帮助各地的经销商争取到直接向金融机构贷款的资格。在通常情况下，代理商和当地的农商银行洽谈贷款业务，正泰则负责与全国性的银行谈合作模式。比如，正泰与浙商银行推出光伏贷服务，农民可以零首付购买设备和系统，用未来的电费收入分10年还清贷款。在某些地方，当地银行的支持力度大，代理商不需要交纳担保金就能够零首付贷款。
在聚焦主业发展企业时，南存辉绝不保守，而是积极利用金融助推实业大发展。在聚焦实业的同时，正泰陆续投资了温州民商银行、浙商财产保险等金融企业。南存辉始终坚持，投资金融是为了服务实体经济：加大产业资本、金融资本的融合力度，帮助中小企业降低融资成本并获得金融支持。2014年，正泰发起成立温州民商银行，这是国家首批获批试点的民营银行之一。创立仅一年时间，温州民商银行就为1479户个人/小微企业提供了贷款支持（占总贷款户数的99.66%），而不良率为零。金融资本对发展中小微实体经济的支持作用在不断增强。
正泰在金融资本上的动作不止于此。南存辉希望发挥正泰的经验和优势，通过投身金融业来为其他实体企业发展赋能。2015年，浙江民营企业联合投资股份有限公司（简称“浙民投”）成立，主要服务于浙江省民营龙头企业。这家浙江省最大的民营投资公司是经浙江省政府同意，在省金融办的指导下，由省工商联、工商银行浙江省分行、正泰集团等共同筹建的。在股东名单中，共有正泰集团、奥克斯集团、圣奥集团等9家企业。其中，正泰集团出资10亿元，占股20%，为第一大股东，南存辉担任董事长一职。在产业资本、金融资本、政府资源方面，浙民投具备优越条件，其努力践行“集浙商之力、助浙江发展、促经济转型”的经营宗旨，切实帮助浙江企业做大做强、转型升级。
不管是对内还是对外，南存辉都保持了稳健谨慎的资本经营风格，用安全可靠、不赚快钱的实业精神去做资本经营。未来，金融将继续支持正泰主业的转型升级，为“电”服务。同时，正泰也会创造更多的创新金融模式和服务，为更多的实体企业插上金融的“翅膀”。
尽管各国家、地区之间还存在着一些制度、文化等差异，但当前诸多市场总体上已经是全球性市场，真正的优秀企业必须在全球市场中开展业务并赢得客户。但是，正如诸多国际商务学者指出的，现今世界中其实并没有太多真正的全球化企业，这些企业需要在全球各主要市场布局业务，并从中盈利。为什么企业很难成为真正的全球化企业？一是与企业自身的战略考量有关，有些企业并没有全球运营的意图，认为在区域市场就足以实现企业的目标；二是与企业的全球化运营能力有关，全球化运营要求企业具备在复杂多元市场中的运营能力，在能力不足的情况下，企业往往会遭遇很大的市场风险和制度风险；三是与全球市场的吸引力和可进入性有关，有些市场已经高度竞争，有些市场远未启动，有些市场进入门槛过高，诸如此类的市场因素会降低企业布局全球市场的动力。所以，致力成为全球化企业本身是一项风险较高的重大活动。力争打造全球领军企业的企业家，往往拥有革新全球产业、改善人类生活等宏大的愿景和使命。正如柯林斯对卓越公司的界定，这些全球最为领先的公司往往有利润之上的追求，有着“胆大包天”的目标。
南存辉看似内敛低调，但他也有打造全球领军企业的雄心，并正稳健地向前推进。在南存辉看来，全球化是企业发展的必然趋势，但它不应是企业发展的捷径，而应是循序渐进的突破。正泰的全球化程度已是有目共睹的。在泰国北柳府，正泰投资3.3亿元建设了年规划产能600MW的电池工厂，外籍员工超过300人。在捷克首都布拉格，正泰诺雅克欧洲总部的中心业务覆盖中东欧区域30多个国家，包括德国、法国、荷兰等发达国家。每天都有正泰诺雅克的产品从这里输出，客户在72小时内就能收到货。在杭州滨江区的正泰集团总部，有很多来自德国、西班牙、捷克、俄罗斯等国家的外籍员工，他们因为正泰而留在了中国。截至2019年，正泰有外籍员工2000名左右，在海外工作的高端人才超过800人。正泰的全球化是一个循序渐进的过程，从20世纪90年代至今，正泰全球化已经实现了从“产品走出去”到“要素走进去”再到“价值走上去”的阶段转变。
第一阶段（20世纪90年代）：产品走出去
正泰较早就拥有国际化基因，并持续提升国际化运营水平。1991年，中美合资温州正泰电器有限公司成立，产品主要面向国内市场。1992年，正泰在秋季广交会上签订了第一笔出口订单，开始接触海外市场。不过，在这一时期，正泰的海外业务以贴牌加工为主，尚未主动布局海外市场，处于“产品走出去”阶段。所谓“产品走出去”是指正泰驻扎在温州做国际贸易的状态。正泰电器公司国际贸易部总经理张智寰表示：“虽然早在20世纪90年代，正泰就在做出口业务了，但那时国家对进出口严格控制，正泰的海外业务主要是和外贸公司进行合作。”这个阶段正泰尚未发力进军国际市场，除了制度因素，也与当时国内市场需求较为旺盛有关，把家门口的生意做好显然是正泰更优的选择。截至1997年，正泰在国外已有21个总代理。
第二阶段（2000～2009年）：要素走进去
中国于2001年加入WTO，开启了中国企业全球化运营的浪潮。2000年，正泰就提出了“国际化、科技化、产业化”的发展战略。当时，中国企业出口海外的产品同质化问题严重，价格战时有发生。南存辉深感继续做贴牌、走低价不是长久之道，如果要继续拓展海外市场，正泰必须进行一场变革。经过此前近10年的探索，正泰已经积累了大量海外客户，但客户结构比较杂乱，如果无法识别海外客户的需求点和价值点，企业就无法找到发力点。于是，南存辉决定重新梳理海外业务，主动对全球市场进行区域划分和战略布局，通过“要素走进去”来主动服务客户的需求。这里的要素包括了人才、资金、品牌等资源，它们构造了正泰服务海外客户的基础能力。
首先，合理划分区域市场。按照地理位置因素，结合部分客源特点，正泰把全球市场分为相对独立的五个区域，即北美、南美、欧洲、亚太、非洲。其次，深度细分区域市场。正泰把每个区域市场再细分为若干小板块，如欧洲市场又分为北欧、西欧、南欧、土耳其等细分市场板块。总的来说，正泰是以地理划分为主，根据区域经济特征，结合市场潜力、容量因素，综合布局全球市场的。最后，深耕区域细分市场。细分市场的主要目的是更好地接触、理解和服务不同类型的客户，因此，正泰采取“一区一策”的市场战略：针对北美和欧洲成熟区域、亚太弱势区域、南美和非洲空白区域，采用不同的策略进行渠道网络建设和客户服务。这些举措总体上为正泰深度服务客户奠定了组织基础。
然而，要真正做到渠道梳理并建立新的构架并不容易，这需要巨大的勇气和不动摇的决心。在变革初期，由于贴牌业务大量减少，正泰的海外销量陡然下滑，给公司带来了不小的压力。张智寰坦言：“我们基本停止了所有贴牌业务，对客户说‘no’是很难的。”但是，正泰始终坚持变革，海外业务在一年后逐步回升，客户群变得更精准和优质。2006年底，正泰电器已销售到70多个国家和地区，拥有260个客户、40家区域/产品独家分销商，在国外设立了5家分公司、8大办事处和40多家销售总代理。
到2009年，正泰完成了五大海外洲区销售部的建立，由国内市场为主转向国际国内两个市场并举发展。在海外市场新格局中，正泰实现了三个重要转变：一是不再被动地依靠贴牌订单，加强了市场主导性；二是海外业务开拓不再以产品销售为导向，而以市场经营为导向；三是海外市场经营逐渐从以产品经营为主转向以品牌运营为主，“CHINT”品牌的身影开始频繁出现在国际市场上。
随着逐步深入海外市场，正泰的定位越来越清晰。在此过程中，正泰导入了竞争对手分析，科学识别出竞争对手，对比分析自身与竞争对手之间的优劣势，尤其是重点思考在品牌知名度不响、资金不够雄厚和具有来源国劣势等的情况下如何开展有效竞争。结合科学理性的分析，正泰很快找到了自己的优势所在：一是服务更好，相较于国外的大公司，正泰可以进行个性化定制，并提供更高效、高质的售前、售中、售后服务；二是性价比高，正泰产品质量过硬，且价格比国外品牌优惠。正泰充分利用现有优势条件，大胆进军国际市场，取得了很好的成绩，成为一家在海外市场具有较高知名度的中国企业。经过这一轮整体布局，正泰国际化进入了快车道。
第三阶段（2009年至今）：价值走上去
2008年，全球金融危机爆发，国内外经济环境发生改变。此时，许多中国企业借机进入海外市场，通过投资、并购等行动，加快了国际化进程。正泰也不例外，在这一阶段，除了持续拓展市场之外，正泰迈出了资本走出去的步伐；在马来西亚、新加坡、越南、埃及等地建造多家工厂；收购德国Conergy公司、新加坡低压开关柜企业日光电气；与西班牙企业合资成立Grabat公司；在斯里兰卡成立CHINT POWER公司等。对于海外公司，正泰秉持本土化的管理理念，充分融入当地的法律、文化、市场，用本土化的方式经营企业，最大限度地利用本国和海外两种资源来满足客户需求，通过品质和品牌经营为客户和企业创造更多的价值，实现企业在全球价值链上的向上攀升。
正泰在产品质量、价格和服务体系等方面具有竞争优势，加之强劲的资本实力，经过多年发展，CHINT品牌在海外市场的影响力持续上升。以正泰新能源的海外市场为例，其太阳能光伏组件等产品一开始用的是SunEdison品牌，后来团队发现，CHINT品牌在国外的知名度更高，用户也很容易接受CHINT品牌的光伏产品，于是，正泰将海外业务的品牌也统一成了CHINT。这是一种策略调整，更是企业文化自信的体现。
不管是CHINT低压电器、光伏组件、光伏电站，还是CHINT高压成套设备，或是EPC总承包业务，都在海外占有了一席之地。尤其在“一带一路”倡议的引导下，正泰将国际化作为企业战略之一，在印度、保加利亚、罗马尼亚、意大利等国家进行生产、销售、投资、并购、人才等方面的深入布局。2019年的数据显示，正泰的高低压设备和EPC总承包服务已进入80%的“一带一路”沿线国家和地区，其中，正泰电力变压器占据了巴基斯坦70%的市场份额。
截至2019年，正泰拥有3大全球研发中心、6大国际营销区域、9个制造基地、14家国际子公司、17个中国区营销办事处、22个国际物流中心、2300家销售公司，为全球130多个国家和地区提供产品和服务。到2020年，海外销售将占正泰整体收入的40%，而产业布局上会实现更多的本土化生产，同时建立从渠道到团队更加多元化的业务模式，给客户提供全面的系统解决方案。
在国际化进程中，正泰不仅主动拥抱世界市场，也积极学习国际先进知识和技术，用国际标准提高自身能力。比如，引进精益管理体系，通过国际CB安全认证，引入和培养国际化人才，整合国际资源等。经过多年锤炼，正泰实现了“走出去-走进去-走上去”，从一家中国企业蜕变成了全球化企业。