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有许多途径或方法在生成新产品概念方面被证明是有用的，如图6-2所示。每种途径或方法代表对市场及其动态的不同的观点，从而为创造力提供了推动力。大多数创新型组织都非常擅长这些途径。然而，存在一条学习曲线，表明在其中几个方面建立能力是卓有成效的。但这些方法是互补的，最大的挑战不在于挑出某种方法来使用，而是把它们搭配在一起使用。
图6-2 发现新概念
在这组方法中有些是在顾客或潜在的顾客中寻找想法，有些途径致力于在市场趋势、竞争对手、榜样企业、技术、现有的资产和能力中寻找想法。
一些未被满足的需求对于产品的客户而言是可见的，如果给他们机会，他们常常能够清晰地表达出来。诀窍在于如何获取这些信息，如何让客户感知并表达出他们未被满足的需求。关于该产品有哪些用户体验问题？是什么让他们感到沮丧？该产品与竞争品类或子品类的使用体验相比如何？与产品相关的总使用体系（这个体系中可能包括其他产品和服务）是否存在问题？例如，鸡蛋的替代品属于早餐系统，这个系统中还包括很多其他产品，也涉及几个过程，包括准备早餐、摆放早餐和清理餐具。如何改进产品？这种研究帮助陶氏化学（Dow）推出了Spiffits一次性清洁湿巾。
有一点要注意。企业在与客户互动时，一定要区分客户说的是这一品类或子品类本身的局限性，还是因为品牌达不到他的期望而产生的不满。不满和局限性这两者很容易被混淆在一起。我们应该把焦点放在客户明确表达的针对某一品类或子品类的未被满足的需求上。
一种直接的方法是与客户进行非正式交谈。当郭士纳（Lou Gerstner）在20世纪90年代接管苦苦挣扎的IBM时，他利用100天来进行“熊抱行动”，他和200名高管分别与3位顾客交谈并记录面谈的内容。这些信息引导IBM做出了一些基本的战略决策，即通过保持公司的团结一致、增强和利用IBM品牌、传递系统化的价值主张来应对客户未被满足的需求，因为许多客户希望解决系统问题而非购买电脑。
另一种可以洞察未被满足的需求的途径来自公司网站、客服电话和活跃的社交媒体网站所代表的每日客户反馈机制。企业挖掘这些数据可以让未被满足的需求明朗化，然后检查这些未被满足的需求的大小和趋势。
一种结构化的方法，被称为问题研究，可以量化未被满足的需求。首先，生成一份关于产品或服务的潜在问题的列表，然后通过询问100～200名受访者来确定这些潜在问题的优先级别。让受访者进行评分的问题主要是：①这个问题是否重要；②这是否是经常出现的问题；③这个问题是否存在解决方案，然后结合这些评级来确定问题的得分。一份关于狗粮问题的研究发现，买家觉得狗粮的味道很糟糕、价格太高，并且没有为不同的狗提供不同份额的食品。随后，为应对这些批评的产品就问世了。另一项研究促使航空公司改建了其客舱，以为乘客提供更大的伸腿空间。
还有一种方法是关注那些要求延伸当前产品界限的客户。例如，应一家生产计算器的日本客户的要求，英特尔开始设计微处理器。该项目形成的创新成了一个巨大的增长平台，为英特尔的发展提供了数十年的动力。惠普多年来一直使用“隔壁长凳”的工作模式，工程部门的同事明确说出一个未被满足的需求，而现有的工具无法解决这个问题，结果就可以促成新仪器的产生。
麻省理工学院的研究员埃里克·冯·希佩尔（Eric von Hippel），视客户研究为服务创新的源泉，他认为领先客户在发现未被满足的需求及新产品概念方面仿佛是一方沃土，很有挖掘潜力。 6 领先客户是比市场主体提前6个月到1年感知到需求的人。例如，非常讲究营养的人将成为健康食品领域的领先客户，办公自动化方面的领先客户应该是从技术进步中盈利的公司。领先客户可以从满足他们需求的产品中明显获益。
有时，客户可能意识不到其未被满足的需求。他们可能已经习惯了现有设备的隐含限制，接受了问题的存在。亨利·福特有一句名言，如果你在引入汽车之前问客户他们需要什么，他们就会回答，“一匹更快的马”。他们无法预测到功能型汽车的出现。此外，客户并不总是某些未被满足的需求的良好来源，尤其当涉及情感和自我表达的益处等方面。例如，坚固耐用的SUV的吸引力并非真正来自其功能优势，而是来自客户不愿意甚至无法描述出的买这种车带来的自我表达的益处：我的家人粗犷、豪放、喜欢户外活动（实际上很少去野外露营）。
因此，这种研究有助于我们深入了解客户，发现客户自己都未能察觉到的未被满足的需求，然后利用创造力来想象可能的答案。人种志研究可以为企业提供必要的客户洞察力和平台，以产生创造性的产品。
人种志、人类学或者沉浸式研究需要在尽可能广泛的背景下直接观察客户。通过仔细观察产品或服务的使用方式以及使用的原因，公司可以更好地了解客户的需求和动机，以生成可行的想法。例如，金融数据公司汤姆森集团（Thomson Corporation），为了改进或扩展其服务，会定期研究25～50名客户，仔细观察这些客户在使用他们的数据前3分钟和使用数据后3分钟的行为。 7 其中一项研究发现，为汤姆森客户服务的分析师正在（费力地）将数据输入电子表格，这个发现带来了一项取消数据输入步骤的新服务。
如果这种研究对被观察对象来说过于侵扰或者过于低效，无法进行直接观察，那么人们可以利用摄像机来完成。金佰利公司（Kimberly-Clark）使用动态感应的摄像机来捕捉更换尿布的镜头，这样可以生成数百个动作过程，然后再用慢镜头仔细查看这些动作。这项研究有助于人们更多地了解尿不湿的合身程度与处理婴儿活动的双腿之间的关系。
人种志研究可以起到如下作用。 8
·人种志研究发现人们在清洁浴室时总是会感到沮丧，宝洁因此发明了Magic Reach——带有旋转头的长柄清洁拖把。
·宝洁生产的Downey一漂净（Downey Single Rinse），是源于对墨西哥农村水资源供应问题的近距离观察，当水资源非常稀缺时，延长的漂洗时间就成了一种奢侈。
·对承包商和实地家庭装修工的现场观察促进了OXO氧气锤子的发明，这种锤子带有一个能够减少振动的玻璃纤维芯和一个顶部橡胶缓冲器，避免在起钉时留下痕迹，从而为专业工具增添了一个新品。
·天狼星公司（Sirius）花了一周的时间跟踪了45个人，研究他们听的音乐、读的杂志、看的电视节目。通过洞察这些人的习惯，他们开发了一种便携式卫星-无线电播放器，可以加载长达50个小时的音乐以便今后回放。
·通用电气通过人种志研究发现，塑料防火夹克的购买者更关注其防火的性能，而不是价格。这引发了一种完全不同的商业模式的产生。
·万豪酒店（Marriott）有一个由7人组成的多功能团队（包括1名建筑设计师），他们花了6周的时间与客人在酒店大堂、咖啡馆和酒吧闲逛。后来，万豪酒店重新设计了大堂和邻近区域，以便更适合交易业务。新的环境有更明亮的灯光和更大的社交区域，配有小桌子、大桌子和半私密性空间。
·先知的团队到女性家里与她们一起谈论她们的内衣抽屉，由此产生的关于女性的不满的见解推动Maidenform公司开发出了One Fabulous Fit文胸。
虽然这种研究方法已经有近百年的历史了，但它在过去几年中才开始焕发新的生命，不仅对宝洁这样的包装食品公司、财捷（Intuit）这样的消费者软件公司，而且对英特尔和通用电气这样的B2B企业而言都是如此。宝洁已经将人种志研究制度化，让高管和其他员工与消费者一起生活，与他们一起购物，并在零售商的柜台工作。几乎宝洁的所有高管都至少有一次这样的经历，并且很多人还会定期参与这些活动项目。有一个发现证明，除了提供可操作的见解之外，这种与消费者的联系还提升了员工的工作满意度。 9 与消费者一起购物帮助西夫韦公司了解到购物者的困惑和整体的购物体验，由此影响了西夫韦Lifestyle店的改进，店中所设计的照明、固定装置和物品摆放是为了支持解决方案而不是商品销售，正如卖出的是色拉而不是莴苣。
进行人种志研究并非易事，因为它不仅包括与消费者共处或一起购物这样的具体行为。研究中包含很多技巧，有些人掌握的多些，有些人少些，但是任何人都可以增强这方面的能力。人类学家格兰特·麦奎肯（Grant McCracken）谈到了两个关键技能。第一个技能是有能力注意到那些非同寻常、无法轻易解释的事物（“我很好奇那是什么”）。 10 这一过程包含观察和解释两种行为。不断地建立并发展假设是这个过程的关键部分。例如，如果设计工程师在上网，那么他是在寻找角色模型，还是想休息片刻？第二个技能是移情，即感受另一个人的感觉的能力。比如，雷富礼于2001年成为宝洁的CEO，他是人种志研究的信徒和实践者，在与墨西哥客户交谈时，移情作用帮助他产生了一个想法：护肤品不仅能提供功能性益处，还可以带有娱乐性作用。这种护肤品可以成为人们谈论的对象，成为他们生活中的一个兴趣点。麦奎肯认为，通过积累经验和实践，人们可以学会或至少可以改善移情技能。它并非完全与生俱来的。
人种志研究经常受益于团队的使用。例如，宝洁将两人组成的搭档派往客户家中。一个人可以做笔记，另一个人可以进行观察和对话。与客户谈话时需要好奇心且能灵活应变。访谈结束并非终点。面谈后，团队收集并提炼经历，寻找见解中的精髓。这个阶段耗时耗力，在这过程中可能需要开展几次头脑风暴，以梳理出最重要的见解，并将其转化为切实可行的想法。
创新可以来自于简单的观察，不需要正式的研究项目，只需要观察客户、经销商、同事或随机人员。寻找不同寻常的东西，问为什么是这样或为什么不是那样。
你可以观察自己、家人和朋友。弄清楚有哪些事情让你或者你周围的人烦心。Quicken的创始人注意到了妻子在追踪家庭财务支出方面的挫败感，并意识到图形界面可以看起来像支票簿，这样就能够在使用时减少计算机系统造成的障碍，于是他冒出了Quicken财务软件的想法。一个26岁的人从滑雪事故中恢复过来并试着恢复运动时，他试着穿滑雪鞋走路。他惊讶于这些鞋竟如此笨拙、笨重和低效。因此，他设计出了我们今天看到的高科技雪鞋，并创造了一个新的行业，使他的业务规模增长到了1000万美元。 11
观察需要提升到一个新的水平，观察之后还要进行探究。有些变革性创新就是来自于幸运的偶然事件。有人不仅观察到了，而且还有洞察力，能够发现其中的内涵。1880年左右，一次生产中的失误导致肥皂浮了起来。这种肥皂日后演变成了宝洁的基础产品“象牙皂”。有人看到这一现象时就从中探察到了浮起来的香皂拥有象征性和功能性的益处，于是他并没有简单地纠正错误，然后就让这件事情过去了。象牙皂意味着温和与纯洁，这在碱性肥皂年代是一个意义重大的声明。它的浮动性成为这种肥皂数十年的差异点。宝洁的SK-Ⅱ皮肤护理系列起源于有人观察到清酒酿造厂的老年工人拥有一双年轻光滑的手。那次观察催生出了一系列高端护肤产品，这些产品吸引了一群热情的追随者。关键是能够抓住幸运时刻，识别出偶然事件背后的潜在的可能性，并准备开发和测试由此产生的产品概念。
客户实际上是如何使用产品的？产品的有些用途是否与其预期截然不同？如果是这样，是否存在一个有类似需求的核心人群？它会代表一种非常不同的价值主张吗？人种志研究可以帮助我们发现相关应用，同时我们还可以通过为客户提供一种手段（也许是调查研究仪）来让他们表达自己是如何使用产品和服务的。关键是要保持好奇心，并以某种方式与客户建立联系。
一个典型的例子是艾禾美（Arm & Hammer）的小苏打粉，其历史可以追溯到1846年，小苏打粉长期以来被人们用于烘烤、沐浴和清洁牙齿。1972年，人们发现，咖啡师在冰箱里使用小苏打来清新空气，保护食物免受异味的侵扰。通过利用广告来宣传这个新用途，艾禾美创造了一个全新的业务，使原本死气沉沉的品牌一下子变为一个高增长品牌。调查显示，将小苏打粉用于这种新用途的家庭在短短14个月内从1％陡升至57％。艾禾美利用这种气味保护属性来扩展该品牌，继而又研发出了用于水槽、冰柜、猫砂盘和地毯除臭的产品。当然还有其他除臭剂品牌，但只有一种小苏打解决方案。在过去的10年中，该公司又增加了一个特殊的冰箱容器和一个艾禾美小苏打瓶。
耐洁公司（Nalgene）成立于1949年，生产聚乙烯材质的实验室设备，如瓶子、过滤装置和储存槽等。20世纪70年代初期，一些科学家开始在野营途中用这些瓶子来装水。一位高管观察到了这种瓶子，并认为它对于童子军野营之旅非常实用，决定将其商业化，耐洁的户外产品由此产生。在塑料瓶装水出现争议之后，这个产品迎来了自己的发展契机。据统计，美国人每年丢弃380亿个塑料水瓶，而制作这些塑料水瓶需要1700万桶石油，并且它们很难生物降解，这一点变得越来越为人们所关注。 12 耐洁的瓶子为此提供了一个解决方案，它的出现可以很好地应对人们对户外环境问题的担忧。这则案例带给我们的启示是，虽然一项沉睡的业务可能不具有吸引力，但它的存在使其有机会参与相关性趋势。回想一下纤维一号谷物品牌，当纤维消费的价值变得明显时，它就成了企业真正的资产。
在形成突破性概念的过程中，客户可以成为有效的合作伙伴，他们不仅能辨别出真正的需求，而且可以提出切实的解决方案，这些方案可以催生出新品。例如，乐高就是利用其客户群来开发、定制和测试新产品的。100多名用户帮助乐高创建了乐高机器人（LEGO Mindstorms），这是一套结合了LEGO建筑和机器人技术的乐高积木。更多的乐高爱好者参与了乐高城堡和城市模型的研发。
一种既有效又高效的接触客户的方法是使用互联网让他们参与对话。例如，戴尔有一个名为创意风暴（Ideastorm）的网站，客户可以在网站上发布创意、评论并给其他人的观点投票。客户也能看到戴尔的反应，其中可能包括“意见审核中”“部分已实施”等反馈。这些创意包括背光键盘、支持像Linux这样的免费软件、设计噪声更小的计算机，以及拥有更多的USB端口等。其他许多企业也在做类似的尝试，如星巴克开创的“我的星巴克点子”（My Starbucks Idea）网站就是其中之一。
这种由客户驱动的创意网站面临的风险是，一个不切实际或不明智的想法也可能一下子引发热潮，让公司处于被动的境地。然而，这些网站有潜力利用多方视角来生成创意，激发出真正的活力和创新。另外，网站还可以帮助公司确定推出新品的时机是否已经成熟，还是仍需要更多的时间。
以客户为导向的网站还可以专注于测试和改进创意。富国银行实验室（Wells Fargo Labs）网站向客户展示了新的观点和技术，并邀请他们发表评论。财捷实验室（Intuit Labs）网站同样向客户公开实验性软件应用程序、移动软件和小型商业解决方案，并鼓励用户进行评论。波音公司邀请了大约12万人加入波音公司全球设计团队（Boeing’s World Design Team），这是一个基于互联网的全球论坛，其中有关梦幻客机（Dream Liner）的观点可以在设计过程中不断得到调整。被网站所吸引的是那些对这一主题特别感兴趣并且能够理解和发表评论的客户，他们是波音的代表性客户。
对于B2B公司而言，其获得可持续差异性的经典方式是与客户合作，提供系统解决方案来应对更广泛的问题，而不是只着眼于出售产品或服务。这样，公司的价值定位会变得更加强大，并且竞争对手复制产品和服务的可能性也降低了。与客户合作的领域包括订购、物流、仓储等。例如，联邦快递（FedEx）与客户合作提供仓储服务，该服务可以存储即时需要的产品，甚至可以存放退货。宝洁与沃尔玛以及其他零售商合作，创造了高效的物流、仓储和订购系统，为那些主打低价的竞争对手设置了障碍。
客户能够了解该品类或子品类，对产品有经验，并能够利用自己的有利位置来识别未被满足的需求。但该品类或子品类的非客户在这方面的潜力还未被开发。他们代表着处女地，是公司的新增长点的来源。为什么非客户不买此产品？是什么阻碍了他们，他们的购买障碍有哪些？产品中是否缺失了他们在应用过程中需要的某种特征？或者是这个品类过于复杂、价格太高，还是它太超前了？为什么他们使用电话卡而不是手机？为什么他们购买冷冻晚餐而不是类似“汉堡帮手”这样的货架主食？
在为高端自行车用户提供自行车和升级设备方面，自行车零部件生产商禧玛诺（Shimano）一直享有最高的名望和可信度，着实令人羡慕。但是美国市场中购买自行车的人的数量多年来停滞不前。有1.6亿美国人不骑自行车，为了找出背后的原因，禧玛诺与他们中的一部分人进行了交谈。这些人一般都有童年骑自行车的美好回忆，但他们现在觉得这项运动变得过于复杂、昂贵，甚至令人生畏。为了回应这些不满，禧玛诺开发并定义了“休闲自行车”的体验：宽大的座椅、脚可蹬地、倒转踏板刹车、直立把手、无须控制。藏匿式变速箱由微处理器控制，可以在三档之间自动切换。禧玛诺休闲自行车的问世，再加上人们越来越愿意使用自行车作为上下班的出行工具，休闲自行车市场迅速发展起来。2009年，针对休闲自行车骑手的杂志Kickstand发行，标志着这一子品类的诞生。
通常，特别是在新兴经济体中，问题在于价格：消费者可承受的价格和商品的现有成本之间存在差距。诺基亚在研究印度消费者时发现，即便是简化版的手机对他们而言价格也太过昂贵。 13 如果手机只添加了手电筒、闹钟和收音机等功能组合，虽然价格依旧比较高，但容易被消费者接受。还有其他问题困扰着消费者：灰尘会影响产品的可靠性、湿气会导致手滑、阳光强烈时难以看清屏幕等。于是诺基亚开发出了一款防尘、抓力更强、拥有偏极屏的手机。但零售商不愿意出售这样的手机，因此诺基亚公司寻找了一些人，这些人愿意在自己的小摊上帮助诺基亚销售手机。到2007年，出售诺基亚手机的零售网点达到了10万家。这些都源于诺基亚找到并克服了购买障碍。
1997年，汤姆森公司是多伦多的一家媒体公司，拥有55家经营良好的日报。 14 首席执行官理查德·哈林顿（Richard Harrington）观察到了环境中的几个趋势，决定让公司逐渐脱离报业。他可以看到，互联网将削弱分类广告，有线电视和互联网将抢走读者。尽管公司当时的盈利不错，但他还是做出了让人意想不到的决定：从报业撤资，并将公司业务转型，开始为法律、教育、医疗保健和金融行业提供在线信息与服务。结果，9年后，当其他以报业为基础的公司在苦苦挣扎时，汤姆森公司得以蓬勃发展。这个英明的决策就是基于理查德·哈林顿能够对当下的大环境趋势做出预测，并针对预测采取行动。
客户趋势可以成为一个品类或子品类的驱动力量。所以，“找到一支游行队伍，走在它的前列”这种说法是有一定道理的。这也是全食超市有机产品战略的一部分：它能够捕捉到人们对有机食品的兴趣大增这一趋势，并对其加以充分利用。哪些市场力量会影响目标市场的价值主张和选择？哪些趋势会产生新的未被满足的需求或使现有的需求更加明显？围绕这一趋势还有哪些空白？还有哪些未被开发的市场？市场中有一种降低脂肪摄入量的趋势，但在德雷尔推出低速搅拌冰激凌之前，没有一家公司能够成功研发出保留奶油口味的低脂冰激凌。
如果产品能够同时迎合多种趋势，那就更好了，因为这会给竞争对手带来难以逾越的壁垒。安妮食品公司用一条包装食品生产线捕获了四大趋势：亚洲风味、健康饮食、成分天然以及便利的家庭膳食。在竞争对手如云的市场中，这种组合再加上安妮食品公司饶有趣味的菜单，使其开创了一个独特的子品类。
许多公司都无法理解趋势或预测未来的事件。原因有以下几种。第一种原因是高管专注于公司管理，没有精力去思考那些只是“也许”的东西。第二种原因是，存在一种自然的认知偏见，使得人们往往忽略或扭曲与当今战略模式相冲突的信息。第三种原因是组织内的“团体思维”：如果被指出基本假设可能是错误的，这会令人很尴尬。最后一种原因是，发现和预测趋势的确很难做到。
公司如何更好地发现和利用趋势？以下是一些建议。
首先，公司组织的触角要延伸到所有的相关领域，寻找或弱或强的信号。外部监测应该上升为公司的固定条例，并辅之以内部信息系统的支撑，公司内部网络是基石。要保有好奇心。
其次，创建发现机制。德州仪器公司每周都会举办一场“思想海洋”的创意会议，以确认其业务边缘出现的新兴事物和创新。其中一次这样的会议推动了用于移动电话的低功耗芯片的出现。
最后，不仅要关注主要影响，还要关注次要影响。强生公司有一个名为“框架”的战略流程，该流程会考察当前的法规、保险范围、竞争性举措，并思考它们的内涵。新产品和子品类通常会对行为和产品产生间接影响。iPod有许多间接影响，例如，iPod驱动的扬声器影响了音乐收听和扬声器产品。
全球反向创新旨在为印度和中国等新兴国家市场开发更简便、价格更低的产品，然后将其应用于美国或欧洲等发达市场。这个想法也被称为节俭式创新，主要是指对一些产品进行重新设计，新产品功能齐全，但成本只有从前的几分之一。相较之下，传统的全球性商业发展模式有一半是先为发达国家开发复杂的产品，然后再把这种产品的精简版本打入新兴国家市场。这种策略逻辑性强、效率高，却越来越不成功。
参与全球反向创新有两大理由。第一，公司在新兴市场中获得影响力的唯一方法是创新。改编版产品是行不通的。例如，被改造、简化的小型车不是印度所需要的，相反，它需要第4章所描述的专门为印度市场设计的截然不同的Nano汽车。Tata化学品公司创造了一个使用大量的稻壳来净化水的过滤系统，售价24美元，预计此设备的年销售量可达1亿台。 15 这样的产品不是改编版，而是完全基于印度市场孕育发展的。
第二，现实中肯定有许多公司把廉价的、为新兴市场打造的产品推向美国或类似国家的市场。问题在于有哪些公司会这样做？是像海尔家电这样的中国公司吗？还是像塔塔这样的印度公司？或是发达国家的公司也愿意参与其中？毫无疑问，发达国家也有简单、低价产品市场。人们对价格越来越敏感，因为他们面临更多的收入限制。一家英国零售商认为“浮夸不再讨巧，节俭才是潮流”。 16 据预测，这种紧缩期将持续很长的一段时间。
2009年，通用电气宣布未来6年将花费30亿美元创造100多个医疗保健创新项目，它将大幅缩减成本、增加便利性、提升质量。 17 一个好榜样是中国本土团队为中国农村诊所开发的廉价、便携式、基于台式电脑的超声波机器。这款机器上市时定价大约3万美元，它为通用电气提供了一个机会，该公司之前一直在推销价格在10万美元以上的设备。2007年，该产品经过重新设计后价格降至15000美元，销售额在中国和美国都有所增长。现在，它已经被应用到了美国的救护车队、急诊室，甚至用于在手术室帮助放置麻醉导管。
创新活动就是建立关联，有时是在似乎完全不同的来源或观点中建立关联。组织外部的产品、技术，以及来自于组织外部的人员或其他公司的观点都有可能大大提升公司现有的创新能力。宝洁的联合发展项目（C&D）提供了一种可能的模式，该项目始于2001年，由当时新上任的CEO雷富礼主持。 18 该项目的目标是使宝洁成为一个拥有广泛的外部网络的开放式组织，这些外部资源最终可以为公司贡献一半的新品创意。该项目在全球拥有75位技术型企业家，他们与大学、智库以及其他公司的创新资源有密切的联系。他们不仅寻找那些明显值得投资的产品，还研究市场需求，并提出创新方向。他们得到了宝洁创新中心的支持，该中心模拟家庭和商店环境，用于测试新创意。除此之外，还有一些其他的辅助机构，例如，基于互联网帮助“寻求者”匹配“解决者”的引擎公司意诺新（InnoCentive）以及宝洁支持的YourEncore网站，该网站专门挖掘宝洁和其他公司的退休人员的专业知识。
2008年，C&D项目平均每周可以产生2个产品概念，前后总计孵化出了大约200种产品。以下略举几例。
·玉兰油新生唤肤系列（Olay Regenerist）。该产品上市4年后年销售额达到2.5亿美元，它的主要原料是由一家法国公司Sederma开发的有助于伤口愈合的成分。
·速易洁除尘掸（Swiffer Duster），创意源于日本公司尤妮佳（Unicharm），尤妮佳是宝洁在尿不湿和女性护理产品市场中的竞争对手。宝洁甚至借鉴了尤妮佳的很多广告和定位创意。
·朗白先生魔力擦（Mr.Clean Magic Eraser）。一个C&D团队注意到，在日本销售的家用海绵产品清除污渍特别有效。该产品的基础技术由德国化学公司巴斯夫（BASF）授权，并以“朗白先生”品牌引入美国。
·Nice’n Easy染发剂（Nice’n Easy Root Touch-Up）。一家设计公司通过改进宝洁伊卡璐集团的专利刷技术为Nice’n Easy开发了一款染发刷，该技术以前用于男士的胡须。Nice’n Easy染发剂被《嘉人》（Marie Claire）杂志评为“改变女性生活的25种产品之一”。 19
为了创造外部视角，先知公司在创新实践中使用了受瑞典马尔默城市图书馆项目启发的真人图书馆，它允许游客查阅“真人书”，并与之进行45分钟的对话。在这家图书馆，人被当作“书籍”任人挑选，因为他们能够为当前话题带来一些相关的视角或背景知识。例如，一家针对女性客户的公司采访了一位美发造型师，想要了解构成女性气质的元素，并了解造型师所看到的趋势。一位对客户伙伴关系感兴趣的私人银行家从专业交谊舞舞蹈家那里了解到如何建立信任感。一家高级餐厅的主管与高档服装品牌专家讨论在面对主打价格战的竞争对手并且商品化趋势越来越明显的时候，他们该如何提升客户的溢价感知。真人图书馆的使用并不是为了产生解决方案或观点，而是为了提供可以作为切入点的全新视角。
当公司遇到问题时，寻找本行业之外遇到过类似的问题并成功解决了问题的公司，并从它们的经历中学习也许能使该公司有所收获。例如，波音公司在开发梦幻客机时借鉴了沃尔玛的库存跟踪系统，以更好地处理乘客的行李，因为对于航空公司而言，丢失乘客的行李是一个很严重的问题。另外，它在如何更好地提供让顾客满意的服务方面借鉴了迪士尼的做法。
如前所述，创意很少是全新的，重要的是如何重新构建以及包装之前的想法。例如，亨利·福特并没有真正发明装配线。 20 实际上，他只是把从范例企业身上学到的东西集中在一起，并进行了调整和改进。他从芝加哥的肉类包装业获得了装配线的想法，并将其与1801年伊莱·惠特尼（Eli Whitney）提出的组装手枪可拆卸部件的概念以及1882年烟草行业使用的不间断生产方式相结合。
这里的重点在于观察其他公司是如何解决相似问题的，并将其与自身情况联系起来。英国玛莎百货意识到，它的三明治业务需要大量劳动力来涂抹黄油。 21 负责制作三明治的部门负责人观察到某个供应商在床品生产中使用了丝印技术。他借鉴这一做法开发出了类似的流程来涂抹黄油，结果玛莎百货在三明治生产这个新兴行业中获得了明显的优势。
从开发新的品类或子品类的竞争对手身上也可以获得许多新的创意，利用这些创意我们可以开发出更具吸引力的新品（苹果公司的很多产品就是这样诞生的）。这种方法就是超越竞争对手，占据这一新的品类或子品类市场，甚至再开创一个新类别。哪些竞争对手在需求旺盛且风头强劲的市场取得了成功呢？如何凭借质量更优的产品来超越竞争对手的品牌所带来的优势？哪些竞争对手已经达到了健康发展的程度并拥有一定的潜力，但仍旧困难重重？如何克服竞争对手存在的局限和不足？
非常值得注意的是，有很多成功开创品类或子品类的新品其实就是来自于对竞争对手产品的改进。有时只是由于竞争对手出现时这方面的技术还不够成熟或者还不具备。苹果、Zara、美捷步和普锐斯都受益于生逢其时——计算机行业的进步帮助它们克服了各自的技术难题。赛百味利用竞争对手对健康无益的菜单，外加大力宣传杰瑞德·福格尔的生动经历，向消费者展示了快餐完全可以更健康。
根据BrandJapan的跟踪研究，在21世纪第一个10年里，日本最成功的品牌是任天堂（它从2005年的第135名上升至2008年和2009年的第1名）。任天堂就是采取竞争对手驱动策略的典型代表。索尼的Playstation和微软的XBox都着重呈现优质的图像，这也是面向男性青年的动作类游戏制胜的关键。任天堂却没有把重心放在这一领域，而是专注于提高玩家的参与度，将玩家的范围从年轻男性拓展至各类家庭成员。对于这样的消费者群体而言，最关键的是要为其提供一系列易上手的参与性游戏，游戏种类也不局限于动作类，甚至可以包含一些学习工具类游戏。任天堂的目标之一就是让母亲从游戏的批评反对者变成参与者和拥护者，另一个目标就是让全家人都参与其中，这样，游戏不再仅仅是男孩们的休闲方式。正是任天堂的竞争对手为它留下了这样一块巨大的空白市场。
有时竞争对手的实力可以激发企业做出新的选择。当朝日打着“不再是淡啤、不再是老年人啤酒、不再传统”的口号推出朝日超爽干啤时，麒麟拉格啤酒的实力反而成了它转型路上的绊脚石。类似地，由于早先厢式货车的概念和界定非常明晰，所以当克莱斯勒推出小型商旅车作为竞争品打入市场时，确立子品类的定义就容易了很多。
技术发展可以激发出新的创意。这种情况所面临的挑战在于如何开发或激发出潜在的、未被意识到的且未被满足的需求。在朝日超爽出现之前，人们对于干啤并没有未被满足的需求。然而，朝日公司凭借朝日超爽及一系列品牌打造活动，开创了这一新的子品类。麒麟一番榨和宜家也是如此。
1991年，百科全书的市场规模约为12亿美元。《不列颠百科全书》（Encyclopedia Britannica）与《世界大百科全书》（WorldBook）的售价均为1000美元，双方激战正酣。2年后，微软推出了英卡塔（Encarta），也就是比上述两种略逊一筹的《芬克与瓦格诺百科全书》（Funk & Wagnalls）光盘版，售价只有100美元。3年内，这款百科全书的市场份额就增长到了20%，而纸质百科全书行业的规模缩减到了6亿美元。传统企业上门推销书的方法从优势变成了一种负累。光盘版的百科全书是技术赋能的新的子品类。这种方法的关键是能够发现新技术的潜在应用，有时也许是借助某种创造性思维。2009年，微软关闭了英卡塔，但它在将近20年的历程中战绩不俗。
一种新技术诞生的初衷往往与其最后开创出来的新的商业领域并不相同。挑战在于识别出有前景的技术进步，在初始范围以外的应用领域不断测试其可能性。正如先前提到的，从20世纪80年代中期到90年代，英特尔主业的驱动者是微处理器，而微处理器的诞生是源于一家日本公司要求微软为他们意欲打造的计算器设计内部结构。这项技术最初的商业应用看起来没有什么前景，但还是有一定的吸引力，所以微软决定拿到它的所有权。当IBM在1981年选定英特尔8086用于其个人电脑时，微处理器带来了意想不到的效果，微处理器行业“腾飞”了。闪存是英特尔在90年代的主要业务，最初也是不被看好，直到后来人们越来越相信它可以被用来取代耗能较大的磁盘驱动器。但最后，它真正被应用在了移动计算领域。在这20年间，英特尔至少有两大产品（闪存和微处理器）都是被意料之外的应用所带来的，这些应用也都是在技术出现很久之后才有的。
对于由技术驱动的新品而言，时机尤为重要。不成熟的新品可能会失败，而就在几年后，技术进步带来的类似的新品却可能大获全胜。苹果牛顿电脑体验了“早产儿”的失败，而苹果许多其他的产品却收获了正确的时机所带来的成功。关键在于密切关注技术发展，运用直觉来判断技术进步何时足以克服现有的障碍。市场也要做好准备，尤其是当这一技术会彻底改变消费者习惯的时候。
对于一个新的品类或子品类而言，如果想要拥有价值，获得可持续发展，就需要打造难以复制的资源和能力基础。如果企业现有的资源和能力可以被利用，那就意味着无须再开发它们，只需要改进和调整就可以，这样，风险也能大大降低了。这个过程首先要识别出企业现有的优势与能力是什么，可以从营销、分销、制造、设计、研发或品牌等多方面予以考虑。例如，奔驰在2010年设置了一个款式设计部门，这个部门利用其在款式设计方面的专业技能为直升机、游艇、手表、室内装饰及其他行业提供款式设计服务。
迪士尼拥有代表家庭乐趣和美好回忆的强大品牌，还有许多围绕米老鼠等各种角色的子品牌，另外，它还拥有主题公园以及《狮子王》这样的电影。迪士尼在运营方面也做得很出色，它在主题公园方面获得的成功成了别人眼中的业界典范。迪士尼将品牌优势与运营能力结合起来打造出了与众不同的迪士尼游艇新品，从而创造了一个新的游艇子品类。
当一种突破性技术被发现的时候，往往很难看出哪种应用会成为大赢家。积极的做法是通过探索广泛的应用来利用这项技术。位于南非开普敦的Freeplay集团发明了一种设备，并将其投入市场。这种像手电筒一样的设备里面有一个碳化钢弹簧，当使用者转动转轴时它就可以发电了。 22 它的原理是内部弹簧弹起的时候会产生电流。这种技术进步催生了一系列需要独立电源的产品，包括收音机、全球定位系统、地雷探测器、净水器和玩具怪兽卡车。
还有一种方式是将一种行业中的资源与能力应用于其他行业。如果运用得当，随之而来的新品会成为该公司的独特产物，很容易为其构筑优势地位。例如，3M的光学机构分支将从3M旗下其他公司学习到的洞察力和技术加以应用，打造出更节能、更柔和的显示器，使得光线可以集中射向用户。宝洁也会定期检测能否将一个行业的技术用于其他领域。例如，佳洁士炫白牙贴就是结合了公司研发部门的薄膜技术、洗衣部门的漂白技术以及佳洁士自身拥有的关于口腔问题的知识和分销资源。其他在这些方面没有能力的公司就很难模仿这种产品。
跨部门和行业来利用资源优势与能力可以很容易，因为这些不同的部门之间可能就一墙之隔。然而，部门间的壁垒有时也会很大，这时就需要采取积极的举措或激励措施来鼓励信息分享。联合利华有一个创世纪项目，鼓励员工将实用的科学突破用于联合利华的所有生产线。 23 其中的范例是应用于Radiant清洁剂和洁诺（Signal）牙膏的去黄增白剂。
另外一个获得新创意的方法是观察品类或子品类是如何被定义的，研究一下这些定义是否可以引发一个新的概念。大部分品类或子品类的定义都包含一定数量的价值主张，例如为产品提供新的服务、系统化的优点、功能设计、更优质的产品、新一代产品、分享顾客感兴趣的话题（如婴儿护理）等。在第8章，我们将描述18种用于定义品类或字品类的价值主张。