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苹果公司于2001年10月推出了iPod，这款音乐播放器是苹果公司的技术突破、易于操作的特性以及抓人眼球的外观设计的完美结合。 1 它一问世就获得了成功。多年来，苹果公司又增加了iPod shuffle、nano和touch等产品。8年后，iPod总销售量超过2.2亿台。在它的引领之下，苹果公司又推出了4个新的子品类：iTunes Store、iPhone、Apple Store和iPad。
iPod的设计在审美和功能方面都令人惊叹。简洁的线条、色彩，给人的感觉，还有它的转轮，这一切都让它在电子消费品领域脱颖而出。从界面到下载音乐的速度，它的性能远远超过当时市面上所有的MP3播放器。这是个让人一见倾心的产品，它简直太酷了，而且使用它的人看起来也很酷。
天赐良机。史蒂夫·乔布斯意识到了iPod的机会之窗。首先是存在市场需求：市场上的同类产品都存在严重的缺陷，而苹果公司的技术和新硬件选项的结合完全可以开创一个新机遇。尤其是东芝1.8英寸的硬盘驱动器不仅价格适中，而且可以容纳1000多首歌曲，这是关键性的技术进步。为了迅速响应市场并获得关键领域的能力，苹果公司在研发过程中邀请了合作伙伴。 2 该团队由PortalPlayer公司领导，它提供基础平台，并开发出了包含欧胜微电子（Wolfson Microelectronics）的立体声数字模拟转换器、夏普电子的闪存芯片、德州仪器的接口控制器以及凌力尔特公司（Linear Technologies）的电源管理集成电路等原件的产品。苹果并不是在孤军奋战。
新品一打入市场就被狂热的人们所包围。电视节目、电影中都有iPod的身影，原因很简单——它太酷了，苹果公司无须支付任何广告植入费。苹果公司的这股力量可以追溯到1998年，那一年苹果公司推出了iMac，其与众不同的设计让苹果品牌重焕新生，而这距离乔布斯结束“被迫流放”回到苹果公司仅仅一年的时间。除了品牌力量、轰动效应，苹果公司还得到了市场营销活动的有力补充。
苹果公司另一个获得成功的产品是易于使用的iTunes应用程序，它给人们在电脑上整理和欣赏音乐带来了极大的便利性。2003年4月，苹果公司推出了iTunes商店，允许用户购买（而非窃取）歌曲，后来下载的内容逐渐扩展到出版的书、播客和电视节目等，iTunes商店本身就是一个新品类。乔布斯和他的团队创造了奇迹。除了开发支持性软件外，他们还成功地让5家音乐巨头公司同意通过互联网以每首99美分的价格销售歌曲，这本身是个很微妙且复杂的任务。此外，整个iTunes商店的运营不仅与iPod有关，它就是iPod的一部分。你只需从电脑的iPod菜单中选择iTunes商店即可。乔布斯能够说服音乐公司和音乐人加盟，部分是源于他的信誉和销售业绩，但还有一个主要的原因，这些音乐公司和音乐人面对当时的网络盗版束手无策、几近绝望。索尼音乐公司甚至也加入进来了。不到3年，iTunes商店销售了10亿首歌曲。
乔布斯在iPod的成功中起到了核心作用，苹果公司其他产品的成功也不例外。当他意识到现有的MP3下载速度慢且界面存在缺陷时，他启动了该项目。在研发过程中，他的风格是推动他的团队走向伟大，意志顽强、不愿妥协。他的管理风格让人联想起丰田的CEO奥田硕，奥田硕给他的团队布置了一个看似不可能完成的任务，从而带来了普锐斯的诞生。
一则小故事。自1979年随身听问世后，索尼就一直引领着便携音乐播放器市场。在1999年举行的盛大的拉斯维加斯Comdex贸易展示会上，索尼推出了两款数字音乐播放器，比苹果公司的iPod足足早了2年。其中一款是索尼个人音响公司（Sony Personal Audio Company）开发的记忆棒随身听，它使用户能够在索尼的记忆棒中存储音乐，这种装置类似于一大包口香糖。另一款是由VAIO公司开发的VAIO Music Clip，它也能将音乐存储在内存中，看起来像一支粗短的钢笔。 3
这两个产品最终都失败了，有几个原因。首先，这项技术在当时尚不成熟。每款产品只有64兆内存，可存储大约20首歌曲，且两者售价都很高，无法打入大众市场。其次，由于索尼长期倾向于避开行业标准，所以这两种产品都采用了被称为ATRAC3的索尼专用压缩体系。将MP3文件转换为索尼标准并不方便，更糟糕的是，这会导致传输速度变慢。最后，索尼由两家完全独立的公司推出两种截然不同的设备，这一行为让市场感到困惑，甚至索尼集团本身都感觉困惑。另一家公司——索尼音乐（Sony Music）此时更关注盗版问题，而不是新数字产品的成功，因此它阻止这两个产品获取大量的音乐，这也导致上传过程变得十分烦琐。
苹果公司也不是没有欠成熟的产品，其中最引人注目的是牛顿掌上电脑，这是1993年约翰·斯卡利（John Scully）担任苹果CEO时推出的个人数字辅助设备。它被用于管理时间表和名单，通过笔迹识别系统来支持手写，以及完成其他各种任务。尽管对该产品进行了极好的营销，但是当乔布斯1997年回到苹果公司时，该产品因失败而遭毙命。牛顿掌上电脑定价过高、性能不稳定、速度又慢，并且屏幕识别很困难。如果该产品再用2年的时间来改进技术，并使设计更加可靠，那么它可能会取得成功。1996年，奔迈公司（Palm）带着更先进的技术和不那么咄咄逼人的产品愿景，推出了第一台掌上电脑PalmPilot，这款更为简单的掌上电脑问世后取得了巨大的成功。
乔布斯最了不起的战略决策之一就是决定让苹果公司成为零售商，即苹果公司不只是产品销售商，还有一系列代表苹果品牌的商店，在商店内展示和宣传自己的产品，并与客户建立更加亲密的关系。乔布斯之所以做出这个广受争议的决定，部分原因是目前的零售商不会也不能以正宗的方式代表苹果公司的产品和品牌。2001年5月，苹果商店开业，一举超越GAP服装店，成为增速最快的零售商，令当初的怀疑者们瞠目结舌。苹果商店用了3年就实现了10亿美元的销售额，5年内突破了40亿美元。到2010年，苹果公司在10个国家拥有300多家专卖店。
苹果专卖店干净、优雅、宽敞，通常位于人流量巨大的黄金地段。店里有提供技术支持的“天才吧”、用于产品展示的小剧场、用于产品培训的工作室，以及为数字摄影和视频编辑提供解决方案的区域。这些商店不仅提供了购物体验，还让消费者体验到归属感以及一种全新的生活方式。之前那些怀疑者们，他们觉得零售业需要的是不同的技能，而且苹果公司进入零售业会与其现有的分销渠道对立，所以认定苹果零售业必将失败，但这些想法最后被证明都是错误的。苹果商店取得的非凡成功部分归功于其设计和布局、苹果品牌和产品的能量、iPod的强大功能和市场渗透力，以及狂热的苹果粉丝的忠诚度。与此形成鲜明对比的是，捷威（Gateway）最终关闭了250家连锁店，因为其产品缺乏差异性、店铺选址不佳、库存短缺——客户只能预先订货。
另外两个主要的新的子品类的推出也与iPod现象有关，分别是2007年1月推出的iPhone和2010年3月推出的iPad。
iPhone是一款带有互联网连接和电话功能的iPod。它是一款非常典型的苹果产品：简单、优雅、易于使用，各种特征组合起来可以为用户带来焕然一新的体验。虽然iPhone并不是第一款智能手机，但它很快就成为这一品类中的范例产品。有趣的是，iPhone最初的研发目标是用触摸技术构建一台平板电脑，部分原因是当时手机行业太过混乱。然而，该产品最终演变为包括电话功能并可以与美国电话电报公司连接，成了“意料之外的赢家”。据估计，围绕该产品的各种宣传大约价值4亿美元。2年后，已经约有15万个应用程序是专门为iPhone系统开发的，这些程序都能够在App Store里轻松获取，因为iPhone与iTunes商店和苹果软件相关联，因此其他手机很难与之相匹敌。
iPad是一种新型的平板电脑，乔布斯称其为“一款超级神奇和真正具有革命性的产品”。 4 iPad可以连接到网上商店，访问大量书籍、杂志、报纸、电影和视频游戏。它的定位是要挑战Kindle在电子书市场的至尊地位。除了有摄像机之外，它类似于大型的iPhone，触屏操作和iPhone用户熟悉的一样，并可以访问所有的iPhone应用程序。有人推测，iPad将取代的不仅是笔记本电脑，还有一些不用于高级文字处理或数据处理的便携式电脑。
此外，值得注意的是，在iPad之前也有许多触摸屏平板电脑。在2000年举办的重要的电子产品交易会Comdex中，比尔·盖茨推出了一款没有键盘的平板电脑。但它从头到尾都没有引起太大的反响，部分是因为当时的技术还不够成熟，另外也由于这款平板设备一点也不酷。松下和东芝多年来也一直在默默地制造这类平板电脑，主要面向商业用户。尽管竞争对手的产品比苹果公司更早地出现在市场上，但苹果公司的产品还是再一次接过了“范例产品”这一角色，这回是在平板电脑市场。
这是一个非凡的故事。一家公司在10年之内在同一个CEO的带领下开创了5个新的子品类：iMac、iPod、iTunes、iPhone和iPad。这还不包括乔布斯的皮克斯影业（Pixar）——一家非常成功的动画电影制作公司，于2006年出售给了迪士尼。这里带给我们几点启示。第一，在每种情况下，最终产品都是随着时间的推移一步步演进的，最终的愿景并不是从一开始就有的。每种产品的演进都基于先前产品已有的创新。没有产品是从零开始的，也没有产品是一成不变的。第二，顾客未被满足的需求非常明显，公司面临的挑战主要体现在技术层面，应对这一挑战应该联合公司内外的人才与产品。第三，强大的壁垒可以延长将竞争对手甩在身后的时间。第一重壁垒是由苹果的操作系统、iTunes以及可以获得应用程序的App Store打造的。其他的壁垒包括苹果品牌、忠诚的客户群以及持续的产品活力与产品新闻，随着时间的推移，这些因素累积起来使苹果成了不断“移动的标靶”，对手难以瞄准和追赶。
iPod、iTunes、iPhone和iPad的创意来自哪里？不是来自客户，而是完全来自于乔布斯及其同事的市场洞察力，他们的一个想法很有名：客户对市场上尚未出现的概念爱莫能助。这些市场见解基于多种因素的汇集：肯定客户会对应用程序做出积极的反应，对不断发展的相关技术的了解，市场上现有的产品存在严重不足的事实，以及对自身改进和添加功能的信心。时机至关重要。技术和市场也都需要到位，这意味着需要对这两者进行密切的跟踪。
既是一个有远见的人，也代表一股追求成功的伟大的力量，苹果公司CEO占据着核心地位。然而，没有一家公司，即使是拥有史蒂夫·乔布斯这样的人才的公司，可以在任何时间任何产品上都万无一失。乔布斯在创造设计独特、易于使用的产品方面能力超凡，但向非创意服务公司销售产品时就不那么成功了。长期以来，苹果公司一直作为电脑市场的局外人向内观看，寻求时机。离开苹果公司的那些年，乔布斯一直在努力开发自己的电脑NEXT，却一直未获成功，NEXT的软件成了他日后重返苹果公司的入场券。因此，如果说乔布斯大获成功，那么他的成功之河中也夹杂着失望之泪。
前5章已经介绍了20多个案例，在这些案例中，品牌开发出了一些有可能创造新的品类或子品类的产品。每一个案例都讲述了新品是如何产生的，以及它为何成功或为何不成功。总的主题是，一直都存在着复杂的市场动态，创造和执行过程中会面对令人生畏的挑战，想要变革市场的努力中也存在着大量的不确定性因素。
这样的背景，对于那些想要摆脱品牌偏好竞争、开创新的市场领域、让竞争对手的相关性减少或不复存在的企业而言，究竟有什么指导意义？企业如何创建并主导具有不同的价值观和忠诚的客户群体的新品类或子品类？
这些问题的答案可以总结为四个相互关联的任务或挑战，所有的组织（从初创企业到成熟的公司）都需要解决这些问题。如图6-1所示，它们是概念产生、概念评估、定义和管理新品类或子品类、创建竞争壁垒。本章将介绍概念的生成。第7～9章将分别讨论其他三项任务。
图6-1 创造推动新品类或子品类的产品
第10章将讨论获得和保持相关性面临的挑战。第11章详细介绍支持性创新组织的特点。在结尾部分，整个流程将被放在一起来研究。现实情况是，尽管回报丰厚，但整个过程充满了艰难与风险，结果也难以预知。